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万科的战略转型给我们的启示关键词：管理学万科战略摘要：万科成立于1984年5月，现任董事长为王石，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科现有员工16000余人。2007年实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。本文以万科的发展结合管理学知识分析万科的模式及未来发展结构：第一章1984-2001 分析万科着重在房地产的原因1.战略层次分析SWOT2.国家政策 3.波士顿模型分析竞争力 4.决策分析第二章万科现状及发展 1.外部环境 2.波特五力模型 3.万科新一步战略转型分析及预测①物流房产②万科转型城市配套服务商第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因第一节，战略分析SWOT模型在这个时期，万科的企业战略缺乏长远性和全局性。初创时期的万达，算是一个多元化的商社，然而多远也意味着混乱，企业规模很大，但是企业的战略地位定位并不明晰，整个企业就像一只无头苍蝇一样到处乱撞。只要有利可图的行业，万科都想去尝试一下。全面撒网，重点捞鱼，根据SWOT分析法，此时的万达竞争优势（S）为规模大，涉足行业广。竞争劣势（W）为：①所有项目规模都很小，市场占有率极低。②面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。③业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。潜在机会（O）为规模大，可以通过整合使企业在某一细分市场上形成优势。外部威胁（T）为：企业在各行业都缺乏竞争力，面临许多企业的挑战。所以在这种情况下，万达也即将开始自己的战略转型。第二节国家政策（外部）1984年，王石在深圳创办了万科公司的前身-“现代教科仪器展销中心”，1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，但始终没找到合适的定位。1992年邓小平南巡开创了中国房地产行业的繁荣，中共中央、国务院于同年6月22日批转了国家建委党组的《全国基本建设工作会议汇报提纲》，在将邓小平讲话的主要内容以中央文件的形式发至全国的同时，着重指出：“去年的实践证明，要把住宅建设搞得快一点，必须充分发挥国家、地方、企业、职工个人四个方面的积极性，采取多种方法，把路子走宽一些”，要求“除国家、地方、企业投资建设住宅外，还要调动私人买房、建房的积极性。要准许职工私人建房、私人买房，准许私人拥有自己的住宅。要有计划地由国家建设一批住宅，向私人出售。房价可以一次付清，也可以分期付清。一次付清的，应当享受优惠待遇。分期付款的，也要实行低利率，期限可为十年、十五年，不要超过二十年。不仅新建住宅可以出售，现有住宅也可以出售”。第三节波士顿模型分析竞争力（内部）以此为模型我们分析，万科1984-2001开创的项目的情况明星业务扬声器怡宝现金牛业务房地产瘦狗业务与其他企业不同，万科面临的最大问题来源于资金周转，由于南巡过后，房地产作为新兴行业，有较大的增长空间，从市场占有空间的角度讲，哪怕是现金牛业务，对资金周转的影响不可小觑。行业选择把握三个条件：首先，行业有广阔前景；第二、没有特许经营限制，容易进入；第三、行业没有形成垄断。当时房地产还只是在沿海的几个城市放开，全国来说，还是属于福利分配房制度。虽然当时只是是沿海的几个城市开放房地产市场，从空调、彩电、电冰箱发展的趋势，住宅市场也全面商品化。这是很有发展前景的行业，这是第一。第二、金融、证卷、保险也很有发展前景，但都是特许经营行业，很难进入，房地产没有这种限制。第三、当时的家电、电脑市场也非常好，也没有行业准入限制，但这些行业已经形成像联想、海尔、长虹等知名品牌，形成了行业的市场垄断，而房地产的最大公司深深房的业务还局限在深圳特区，还没有形成全国性的房地产品牌。主导行业确定了，非房地产业务就“关、停、并、转”，万科开始做减法。?第三节 决策评价而实施转型后的万科，则找到了自己的核心竞争力：一是进一步缩减多元化业务，把资源向房地产行业里的住房行业转移，形成了资源优势。二是加快了企业转制，成为了当时中国的第一批股份制上市公司，通过上市融资解决了万科在发展过程中资金短缺的问题（房地