.联想.pptxVIP

运营战略分析 —以联想集团为例;摘要;联想成功的四大原因;一、产品的选择战略; 联想：需要创新的不仅仅是技术 创新驱动发展 ????柳传志始终认为创新极为重要，但它只是手段，一定要为预定的目标服务，才能产生价值，不然创新就变成了口号；联想集团（以下简称联想）董事会主席兼CEO杨元庆带领联想集团以“清晰的战略、创新的产品、高效的业务模式以及多元化的团队和文化”推动着联想各个阶段战略目标的实现。每每谈及联想国际化的成功经验，杨元庆总将创新列为制胜要素。杨元庆说：“人们太容易把创新片面地理解为仅是技术性的创新，联想的创新不仅仅是技术和产品的创新，也包括业务模式以及管理文化的创新。” ;二、产品和服务的设计与转型;为了满足全球细分用户的差异化需求，联想将推出更多消费产品组合，累计近50款产品。其中，笔记本有20余款，涵盖了娱乐影音、超便捷、高性价比等主要用户需求。台式电脑将达到24款，既有传统台式机和代表行业发展趋势的一体电脑，也包括了还有可实现数字化家的家用数码设备和家庭影院电脑等产品。此外，联想还牢牢把握一体电脑、超轻薄等重大市场机遇。近几年，联想大力推动一体电脑的主流化，以几款一体电脑全面覆盖主流市场。还推出一系列覆盖主流价位段的超轻薄消费笔记本，更好的满足用户对于超轻薄笔记本的需求。 联想坚持以技术研发作为核心竞争力，第一时间为用户带去最新的产品。在互联网改变生活的时代，联想不断将新的互联网体验带给用户。而互联网应用只是联想技术研发的一个分支。联想将朝着创新设计，影音娱乐，数字生活，一体电脑和移动便捷这五大方面，持续开展产品的创新研发，并通过高效运作体系，将最新产品更早地带给全球用户。 ;三、技术研发;同时在体会联想的全面性能之前，先要对联想的整个产品开发过程有一个全面深入的了解，在拥有卓越的架构设计和高效的整合开发之后，全面才是联想目前所需要完善的。并且在IBM加入之后也不能改变联想要变得更全面的方向，之前联想在PC上面的成功经验值得借鉴，当年联想整合IBM的PC业务，说道全面当年的IBM已经做到了全面，但是缺少对客户需求的了解，对整个技术趋势、系统架构设计，包括后端的开发和验证都很完善，而且IBM的员工非常专业，在实验室方面也比联想的更加先进，在某种领域来说，IBM的全面性比联想要做的好。但是在消费客户方面，IBM在消费产品上不如联想做得优秀，所欠缺的是高效和开发，IBM更多的产品是依靠自主设计，自主开发。但是在联想和IBM整合以后，联想把IBM的这些技术人才，相应的实验室的能力都全面的引入到联想。从而更多得跟业界的技术去做交流，更多的去了解客户的需求。联想一方面释放了资源，另外把资源放到了更有效率的地方。 ;四、运营模式的转变;变化一：组织架构调整让联想保持多元化的同时又更加专注 目前，联想自收购IBM X86服务器和摩托罗拉后，产品、品牌更加多元化，覆盖了从手机、PC、平板电脑、服务器等产品，以及个人消费到企业级市场的覆盖。在多元化的同时，联想需要在产品上更为专注。今年，联想在组织架构上进行了调整，领导管理层分工更为清晰。“兰奇、Gerry smith在PC方面都是非常优秀、专业化的人才，而我可以腾出更多的精力和时间和刘军、陈旭东、贺志强去研究联想未来发展的新业务。包括手机、移动设备、智能家居设备、云服务等。”杨元庆表示。;变化二：从产品和业务模式上撬动用户 联想的转型归根于用户需求开始发生了巨大变化，未来，联想挑战的是一批以互联网而生的客户。“互联网时代的用户喜欢收集信息、喜欢用微信问朋友建议、喜欢在社交工具上吐槽、喜欢分享、喜欢更为方便的应用。”杨元庆认为，联想要真正拥有客户，不是只在购买时才与联想发生关系，而是与用户在购买产品之后的频繁互动。因此，联想在产品和业务模式上实现彻底的转型。“从产品来说，无论你是安卓还是WINDOWS用户，我们将提供硬件、软件、服务的结合。”杨元庆表示，这包括整合联想的硬件、软件和云服务。例如，硬件的部件、外观；软件的操作系统、用户界面、应用以及服务的入口；服务的内容输送和的通道、用户数据资产管理等。;从业务模式来说，联想从用户的单点接触转向多点接触，从过去的交易型客户变为关系型客户。“首先我们要了解用户是谁，他们在哪里，我们要想方设法让购买我们设备，使用我们的用户注册联想账号，这样就可以在所有的联想设备和应用上自由来往，无需重复注册，也可以通过联想云实现内容跨设???的传输。无论在线上的联想社区，商城，还是线下的联想服务网站和呼叫中心，他们都能够得到一致的体验。不仅如此，他们还能获得会员的积分，通过积分赢得免费试用新品的机会，或者在下次购买的时候享受折扣。”杨元庆表示。据悉，联想北美注册用户从12%提高到42%。