人力导论期末复习整理Mary.doc

第一章 什么是人力资源管理？ 人力资源管理是指组织外在实现战略目标， 运用各种管理的理论和技术制定管理的政策 和规划，以及进行的各种管理实践活动。 人力资源管理职能 人力资源管理的主要内容 工作分析 招聘选拔 员工培训 绩效管理 战略规划 工作与健康 职业发展 薪酬管理 第二 工作分析 工作分析的概念 工作分析是收集、分析与工作岗位有关的信息，以此确定工作的职责和内容，以及具备什么素质的人可以胜任该岗位的过程。工作分析的结果是形成工作说明书，而工作分析的目的是达到人——岗匹配。 某银行贷款助理员的工作描述 工作名称：公司贷款助理 部门：公司信贷部 工作代号： 科室：信贷一科 在职者： 工作地点：公司总部 时间：1998年12 月 工作关系 工作主要责任 工作内容 工作条件与环境 聘用条件 晋升与培训机会 工作分析7要素： （1）什么职位（WHAT） （2）谁来做（Who） （3）如何做（How） （4）为何做（Why） （5）何时做（When） （6）为谁做(For Whom) （7）在哪里做（Where） 编写工作说明书的一般内容 工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范( 有时单独列出) 编写工作说明书的准则 清楚明了（有区分度） 指明范围（工作关系） 专门化（标准化的词汇） 简单化（易懂） 编写工作规范的准则 以受过训练的工作承担者为主要对象 注重主管人员、HR 专员的经验与判断 注重探索预测关系的统计分析结果 访谈法的种类 个体访谈（Individual Interview ）：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈 群体访谈（Group Interview ）：一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview ） 访谈法的实施 对有代表性的工作承担者进行结构化访谈 对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈 个体访谈的一般原则 与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流 使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对访谈内容进行核实 个体访谈的提问举例 您所做的工作是一种什么样的工作？ 您所从事的工作有哪些基本的职责？ 您工作好坏的标准是什么？ 您的工作环境有些什么特殊要求？ …… 团体焦点访谈要点 选择同质的成员，邀请直接主管参加 引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识 协调直接主管在团体中的作用 访谈法的优点 易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通 访谈法的缺点 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平 常用问卷：职位分析问卷（PAQ） 常用问卷：管理职位描述问卷（MPDQ 常用问卷：通用工作分析问卷（CMQ） 常用问卷：功能性工作分析（FJA） 第三 胜任特征 胜任特征(competency,competence,胜任力)： 是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征（Spencer,1993）。 胜任特征的主要类型： 基准性胜任特征：完成工作所必须的普通素质，如常识、基本技能等。 鉴别性胜任特征：能够区分优秀与普通绩效的胜任特征。 胜任特征模型(competency model)： 是指能担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。 包括三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。 胜任特征模型的建构流程 1．定义绩效标准 ?绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。 2．选取分析效标样本 ?根据岗位要求，在从事该岗位工作