风险控制文化的建立〔彭莉38页).pptVIP

联合证券的风控文化 1.风险管理人人有责 2.每个员工都是自己日常工作的风险管理者 3.风险管理是一个不懈的顽强的过程 风险管理人人有责（广度） 这需要一个过程 从不以为然-----心存敬畏 从轻视------尊重 从自觉------忠诚 每个员工都是自己日常工作的风险管理者（深度） 风控环节前置 ---风险是在风险产生的地方 ---风控的过程是一个博弈的过程 原来：先做后说或不知对谁说（事后控制） 现在：做不做、如何做、应急方案（事前控制、事中控制） ---经纪业务的主要风险是操作风险 风险管理是一个不懈的顽强的过程 （持久度） 业务和管理永远有矛盾---- 生产力和生产关系的矛盾 业界典范：瑞士信贷集团雇员12项核心价值观 6项核心道德价值观 6项核心业绩价值观 6项核心道德价值观 诚信 责任 公平 合规 我们了解所有内外部相关法律,法规,政策 和标准的重要性,并予以遵守。我们有义 务在管理自律中以身作则，并对达到一 流的控制和遵纪守法的环境负有责任。 透明 保密 6项核心业绩价值观 服务 卓越 义务 风险文化 我们的经营操作是以自觉，自律，审慎的冒险为基础的。我们相信独立风险管理，合规和审计过程，管理者要对利益相关者以及他们关注的问题负适当的责任。 团队精神 获利能力 券商经纪业务的风险 主要是操作风险 操作风险的产生 沟通交流 市场 操作 管理结构 欺诈交易 性格 承担风险的意欲 对手 复杂性 法律 信息技术 产品 集中 风险控制 风险承受力 交易失败 主动性过多 接管 集权—放权 控制程序 方案 控制环境 管理信息系统 对客户的了解 结算 风险文化 团队 调离 托管 竞争 营业额 系统 低概率高影响的损失 高概率地影响的损失 净额结算 成本 法规 战略 新业务 收入 外包 操作风险在券商经纪业务中的表现 （风险环节） 第一部分 营业部的定位和转型??????? 第二部分 交易业务流程中的风险 第一部分 营业部的定位和转型 1、营业部不是一个独立法人，但营业部的公章对外又有法律效用。只要盖有营业部的公章，证券公司就必须承担相应的法律责任。 2、营业部超范围或越权经营，甚至违法、违规经营产生的所有风险都必须由证券公司承担。 3、证券公司对营业部签订的授权书，明确规定了其职权范围，但授权书没有法律效力，证券公司仍要承担超授权范围经营、违规甚至违法经营所引致的一切风险。 券商采取的对策： ??????? 1、营业部公章收归总部，集中管理。 2、进一步完善法人授权制度。 ? -----细化营业部授权范围，并张贴在营业部显著位置。 -----《风险揭示书》写明公司对营业部的授权范围。 -----《风险揭示书》一经客户签字确认，可以作为券商免责的法律依据。??????? 传统与转型后的营业部模式比较： ????传统管理模式 1、营业部总经理负责制，偏重业务发展。 2、业务模式?前、后台不分。 3、营业部总经理异地轮岗不易。 4、营业部总经理定位职责过多，角色有冲突。 转型后管理模式? 1、客户开发和内控管理分离，有利于业务管理。??? 2、?前、后台分离。???? 3、?后台业务标准化。? ??? 4、?总经理、副总经理分工各有侧重。???? 第二部分 交易业务流程中的风险 一、开户业务中的风险 二、资金业务中的风险 三、委托业务的中的违规行为 四、资产转移的风险 五、清算业务中的风险 六、国债回购业务中的违规行为 七、客户融资业务中的风险 八、柜台权限管理中的风险 一、开户业务中的风险 非实名开户为证券市场的规范发展带来了无穷隐患