第3章互联网对宏观环境与行业结构的影响.pptVIP

第3章 互联网对宏观环境和行业结构的影响; 概述： 参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和替代产品。 了解了这些竞争力量及其内在成因，我们就能发现某一个行业当前获利能力的来源，并获得一个指导性框架，以此来预测和改变行业的长期竞争格局和获利能力。战略制定者在考虑竞争问题时，不但要考虑公司的自身定位，同时也要对行业结构予以周密的思索，因为只有了解了行业结构，才能进行有效的战略定位。我们会发现，抵御竞争对手，并使它们朝着有利于自己公司的方向发展，对于企业战略至关重要。;五力模型框架;竞争力量加强;潜在新竞争者进入;进入壁垒 （7个方面） 供应方规模经济 需求方规模效应 客户转化成本 资本需求 与规模无关的现有优势 ;在下列情况下，新进入者可能要提防现有企业采取报复行为： 现有企业曾对新进入者做出过强烈的反应。 现有企业拥有大量资源，可以进行反击。 现有企业可能采取降价行为。 行业增长缓慢，新进入者要实现销量，只能从现有企业手中夺取。; 进入和退出壁垒与盈利关系;供应商议价能力 ;在下列情况下，供应商群体一般比较强势： 卖方行业的集中度大于买方行业 供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业 行业参与者更换供应商将面临转换成本。 供应商提供的是差异化产品 供应商群体提供的产品或服务没有替代品 供应商群体完全有可能实行前向整合;买方议价能力 ;在下列情况下，客户群体拥有较强的谈判能力： 买方很少，或者每个买方的购买量相对单个供应商的规模来说很大。 行业产品标准化或无差异化。 买方不需转换成本就可更换供应商。 如果供应商获利过于丰厚，买方完全有可能实行后向整合 。;在下列情况下，买方群体对价格比较敏感： 买方购买产品在其成本结构或采购预算中占很大比重。 买方群体利润低、现金紧张，或者必须削减采购成本。 买方产品或服务的质量不受行业产品影响。 行业产品对买方的其他成本没有什么影响。 ;替代品威胁 ;在下列情况下，替代品的威胁很???： 替代品具有比行业产品更高的性价比。 买方转而使用替代品的成本很低。 ;现有竞争对手之间的对抗 ;在下列情况下，竞争对抗最为激烈： 竞争者数量众多，或者规模和实力旗鼓相当。 行业增长缓慢。增长缓慢会加剧企业的市场份额之争。 退出壁垒高。 竞争者高度致力于业务运营，并渴望成为领先者 。 企业无法读懂彼此发出的信号。 ;如果竞争只集中在价格上，对获利能力的破坏就会特别大，因为价格竞争会把利润直接从一个行业转移到客户手中。降价行为通常很容易被竞争对手发现和效仿，从而可能引发一连串的报复举动。持续的价格竞争还会使客户不再关注产品特性和服务 ;在下列情况下最有可能发生价格竞争： 竞争者的产品或服务几乎相同，而且买方没有什么转换 成本。 固定成本高企，边际成本趋低。 为实现有效生产，必须大幅扩大产能。 产品具有易逝性 ;因素，而不是力量;五大竞争力量的强度分析表明，行业结构决定了一个行业的长期获利潜力，因为它决定了行业创造的经济价值的分配方式——有多少价值被业内企业保留，有多少被客户和供应商攫取，又有多少受到替代品或潜在新进入者的制约。通过全面考虑这五种力量，战略制定者把握了整体行业结构，而不只是关注其中一个要素。此外，战略制定者会持续关注行业的结构状况，而不是那些短期因素。 尤其值得注意的是，应该避免一个常见的误区，即讲一个行业的某些显著属性误认为是其基本结构。我们来看下列这些属性：; 行业增长率 技术和创新 政府 互补产品和服务 ;行业结构的变化; 行业结构的变化可能来自行业外部，也可能来自行业内部。它们可能会提高行业的获利潜力，也可能降低获利潜力。这些变化可能源于技术的变化、客户需求的变化或其他事件。五力模型提供了一个分析框架，用于发现一些最重要的行业发展趋势，预测这些发展对行业吸引力的影响。;新进入威胁的变化 供应商或买方议价能力的变化 替代威胁的变化 新的竞争基础 ;对战略的意义;了解决定行业竞争状况的力量，是制定战略的起点。每个企业都应该知道本行业的平均获利能力及其长期变化情况。五力模型揭示的是行业获利能力的本质。;确定企业定位 利用行业变化 构建行业结构 重新分配获利能力 扩大利润池 界定行业 ;竞争力量揭示了行业竞争的动因。企业战略制定者如果能认识到竞争不仅仅局限于现有对手，就能察觉到更广泛的竞争威胁，并更好地加以应对。同时，全面审视一个行业的结构，可以从中发现机会客户、供应商、替代品、潜在进入者和竞争对手之间的差异，并据此制定不同战略，从而给企业带来非凡业绩。在日新月异、竞争更为开放的时代，从结构角度来审视竞争比以往任何时候都更为重要。