人员培训与开发-第13章组织与个人职业生涯管理要点.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第13章 组织与个人职业生涯管理 13.2 职业生涯 13.2.3 职业生涯的阶段 2．舒伯（Super）—职业生涯发展理论 提出生涯发展的“成长（Growth）—探索（Exploration）—建立（Establishment）—维持（Maintenance） —衰退（Decline）”循环式发展任务，认为每个人都有可能在人生的不同时间点上再次经历这些阶段或者部分 阶段，一旦一个人进入了新的发展阶段，就需要重新经历这五个历程。 第13章 组织与个人职业生涯管理 13.2 职业生涯 13.2.3 职业生涯的阶段 3．格林豪斯（Greenhouse）—职业生涯发展理论 格林豪斯研究人生不同年龄段职业发展的主要任务，并以此将职业生涯划分为5个阶段。 （1）职业准备。 （2）查看组织。 （3）职业生涯初期。 （4）职业生涯中期。 （5）职业生涯后期。 第13章 组织与个人职业生涯管理 13.2 职业生涯 13.2.4 职业生涯的规划 职业生涯规划，是指组织或者员工个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。 职业生涯规划根据时间的长短来划分，可分为人生规划、长期规划、中期规划和短期规划四种类型，如表13-2所示。 * 类 型 定义及任务 短期规划 3年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习，掌握一定的业务知识和技能等 中期规划 一般为3～5年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做部门经理，规划从大型公司部门经理到小型公司的总经理等 长期规划 一般为5～10年的规划，主要设定较为长远的目标。如规划30岁要成为一家中型公司的部门经理，规划40岁成为一家大型公司的副总经理等 人生规划 整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整个人生的发展目标。如规划成为一个有数亿资产的公司董事 表13-2 职业生涯规划的类型 第13章 组织与个人职业生涯管理 13.2 职业生涯 13.2.4 职业生涯的规划 职业生涯规划从个人层面上主要是满足员工个人发展的需求和员工自我的实现。如果要达到这一目标，员工个人需要做好自我分析与适应性评价、职业选择和职业生涯途径设计、个人职业生涯发展规划以及个人职业生涯开发计划等工作。 职业生涯规划从组织层面上来讲主要是满足组织发展的职业需求。组织需要把握组织职业需求与发展动向，做好员工培训与开发，设立职业发展通道与继任规划，实现最佳的职能匹配度。 第13章 组织与个人职业生涯管理 13.3 组织职业生涯规划 在以往的组织管理实践中，一些管理人员不能意识到不同员工的职业选择也应该是不同的，员工个人的发展目标和未来的发展道路也会因人而异。不只是这些管理人员，甚至连员工自身也会这样认为。 随着员工受教育程度以及时代的发展，人们开始意识到组织职业生涯管理的重要性，并对以往的知识经验和研究成果加以创新和系统深化才形成职业生涯——组织管理的基本模式。 13.3.1 组织职业生涯概念 13.3 组织职业生涯规划 长期性 1 全局性 2 战略性 第13章 组织与个人职业生涯管理 三个特点 3 13.3.2 组织职业生涯特点 1 2 3 职业探索阶段，初步的职业规划与顾问计划 职业建立阶段，建立职业档案和个人申报制度 职业中期阶段，正确处理职业高原现象与平衡工作家庭关系 13.3 组织职业生涯规划 13.3.3 组织生涯发展阶段 第13章 组织与个人职业生涯管理 4 职业后期阶段，退休前期规划 第13章 组织与个人职业生涯管理 13.3 组织职业生涯规划 13.3.4 组织生涯规划目标 1．使员工与组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要 2．优化人力资源组织结构，提高组织人力资源质量和效用 3．提高组织内部员工的满意度，降低员工流失率 第13章 组织与个人职业生涯管理 13.3 组织职业生涯规划 13.3.5 组织职业生涯规划流程 组织具备了上述5个前提条件，并为员工职业生涯规划的开展做好准备后，应按照以下的8步流程开展员工职 业生涯规划工作。 1．明确组织现阶段人力资源发展规划 2．构建组织职业发展通道 3．制定员工职业生涯管理制度和规范 4．进行员工基本素质测评 5．确定员工的职业规划表 6．实施员工职业生涯规划 7．进行职业生涯规划反馈和评估 8．修正和完善职业生涯规划 第13章