第4章 项目时间管理精要.ppt

1-2-3-6-8-9 * * * * * * * * * 项目进度控制就是通过对比基准进度计划监控项目的进度，如果出现偏差就采取措施进行纠正。 * * * * * 项目管理讲义 @Copyright 2006-2009 举例：PERT计算 5-11-15 2-4-6 13-24-40 8-12-17 活动 最乐观历时 最可能历时 最悲观历时 期望工期 方差 1 2 4 6 4 0.444 2 5 11 15 11 2.778 3 13 24 40 25 20.25 4 8 12 17 12 2.25 计算结果列表 某个项目关键路径历时，求期望工期和标准差 该项目的期望工期为：4+11+25+12=52天 项目的标准差σ=5.072天 项目管理讲义 @Copyright 2006-2009 该项目工期的结论： 项目在47天到57天内完成的可能性为68% 项目在42天到62天内完成的可能性为95% 项目在37天到67天内完成的可能性为99% CPM和PERT的相同点： CPM 和PERT 的主要相同点在于：在给定了项目活动的期望平均时间估算，PERT 的网络计算与CPM 的网络计算就相同了，顺推法可得到项目活动最早结束时间，而逆推法可得到项目活动最晚开始时间； CPM 基于单一的时间估算，从本质上说是决定论的，而PERT 从本质上说是或然论的，每个活动时间期限基于正态分布； CPM 常用于基于精确的时间预算，并有较强资源依赖性的建筑项目，而PERT则常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。 CPM 和PERT 的主要不同点： 项目管理讲义 @Copyright 2006-2009 6、 进度控制 获得进度状态信息 如何避免进度拖延 进度纠正 项目管理讲义 @Copyright 2006-2009 获得进度状态 进度状态主要是检查其活动是否按照预期进行。 两种进度跟踪方法： 周期性项目进展汇报 里程碑评审 项目管理讲义 @Copyright 2006-2009 避免进度拖延：关键链管理 核心理念是发现可能导致进度拖延的因素，并采取措施事前预防，从而可以积极有效地避免进度拖延。 建立项目缓冲 项目计划： 不确定的影响： 实际执行： 10天 10天 5天 15天 10天 15天 项目管理讲义 @Copyright 2006-2009 避免进度拖延：关键链管理 总体进度 乐观的整体进度 项目缓冲 Project Buffer 制定两份项目计划： 项目执行的控制基准：以乐观情况为基础在某种不确定情况影响条件下的整体进度 项目管理讲义 @Copyright 2006-2009 进度纠正 两种压缩历时的方法： 赶工 向项目关键路径上的活动增加资源，来缩短其活动的历时 快速跟进 通过改变关键路径上活动之间的依赖关系，尽量提高活动的并行性来缩短历时。 练习题 某项目共有7项活动，其活动顺序、时间、直接费用等见下表。该项目的间接费用为每周1000元。现需要用节点法画出项目的网络图，找出关键线路，并按项目总费用最低的要求优化项目工期 练习题 活动代号 前置活动 活动时间（周） 活动直接费用（千元） 正常时间 赶工后时间 正常直接费 赶工后直接费 A ? 6 5 5 7 B A 3 1 4 5 C A 8 4 6 9 D B 4 3 3 5 E B 5 3 8 11 F C, D 7 4 10 12 G E, F 2 1 4 6 第一步，画出网络图 A 6 B 3 C 8 E 5 D 4 F 7 G 2 1 6 7 9 7 14 10 13 10 14 15 21 22 23 23 22 21 15 21 17 14 11 14 7 10 8 6 1 第二步：找出关键线路。本项目共有三条线路：A – B – E – G, 16周；A – B – D – F – G, 22周；A – C – F – G, 23周。所以第三条线路（A – C – F – G）为关键线路，如图中红线所示。 第三步：计算各活动的赶工单位成本（直接成本）：A: (7-5)÷(6-5) = 2；B: 0.5；C: 0.75；D: 2；E: 1.5；F: 0.667；G: 2。 第四步：压缩关键线路上的活动F(赶工费率小于1的最小者)，时间由7周压缩至4周，第三条线路的总时间由23周缩短至20周。此时，需重新确定关键线路。第二条线路的时间由22周缩短至19周，第一条线路的时间不变。所以关键线路不变。压缩后的总成本节约为：3000 （间接成本减少）– 2000（直接成本增加）= 1000元。 第五步：继续压缩关键线路上的活动C。由于第二条线路只比第三条线路少一周，所以只能压缩一周。重新计算关键线路。第二、三条线路都是关键线路。本次压缩导致的总成本节