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天价唐骏的“极致”之道 　　“我不会去做投资,也不会去创业。在创业还是职业经理人之间,我选择职业经理人。我一定要把中国职业经理人做到极致。在中国,一说职业经理人,就觉得是打工,认为是贬义词。我唐骏一定要做榜样:打工有前途,也可以受到社会尊敬,也会很有钱。” 　　 　　唐骏身材高大,皮肤有点黑,身上总是穿着浅色的衬衫和深色的西服。只要见过一次面,以后无论在什么场合,他总能准确叫出你的名字。不管是见员工、见老板、见政要,还是见朋友,他都会稍微先到。和他说话的时候,他永远面带微笑,两眼正视你的眼睛,耐心地回答每一个问题,说到高兴的时候,偶尔会像老朋友一样伸手拍拍你的肩膀。 　　也许是巧合,唐骏一路走来的三个东家均为“陈氏”,对于这个巧合,唐骏从来都是闭口不谈,不论是否“天意如此”,唐骏都在朝着自己的目标前进,每一次出发都尽善尽美,正如他自己所说:“要做到极致”。 　　 　　遭遇陈永正悲情微软 　　 　　2004年2月9日,北京君悦大酒店。接过微软全球副总裁兼大中华区CEO陈永正颁发的“微软中国荣誉总裁”证书后,唐骏把陈永正送至门外。一个礼节性的拥抱之后,陈永正抽身离去。这是唐骏“微软十年”的一个休止符。“这一刻,意味着我真正离开了微软。”看起来唐骏的感伤溢于言表,他甚至在台上台下都喋喋不休地重复着这样一句话：“我真的觉得很悲伤。” 　　微软从来都是打造一批又一批的高调职业经理人的地方,与唐骏一样,杜家滨、李开复、吴世雄、陈永正……尽管这些人已经离开微软多年,但人们依然认为他们的“风光”与微软密不可分。可是一路走来,这些“明星”只把微软当作一个客栈?周伟?j可以在IBM做到老,孙振耀可以在HP做到退休,还有去家电企业的吴士宏,去游戏公司最终又到民营企业的唐骏,有做互联网的李开复,还有进军娱乐产业的陈永正。这一切表象的背后反映了微软的什么管理性格? 　　2003年10月18日,微软中国召开了一个由高层参加的内部会议,会议主题是调整微软中国的管理架构,其中涉及职权划分和人事调整计划。从摩托罗拉空降而来的新任微软大中华区CEO陈永正采取了“快刀斩乱麻”的方式,将微软中国公司管理架构完全打散重建。尤其是在新的微软中国管理架构中,唐骏不再负责微软中国区的市场、销售、财务及人事等诸项事务,转而负责设在上海的微软全球技术中心以及刚刚成立设在北京的中国技术中心的工作,唐骏向微软大中华区CEO陈永正汇报,上海微软全球技术中心及北京微软中国技术中心的负责人同时向陈永正及微软总部技术中心负责人汇报。“陈永正上任架空唐骏”的传言一语成谶。 　　微软中国习惯于谋求平衡,又擅长不断打破平衡。上有虎视眈眈的全球总部,下有满肚是非的本土官僚,微软中国区注定是个经理人的是非之地,每每内部矛盾不可调和,公司总能适当地发掘出外来的经理人资源,并快速引进。空降兵管理有效地化解、协调、压制了内部矛盾的爆发,但是当“空降兵”逐渐被同化而成为微软中国企业文化的一员的时候,微软中国又引入了另一个空降兵,制造了新的不平衡。微软中国时刻都有矛盾:既要领会微软总部的意图,保持公司的低调和盈利,又要不断引进外来的经理人,适度地改造甚至冲击中国区。高群耀一句话就曾道破天机,“在中国,连扫大街的老头都知道我的位置不好坐。” 　　谋事在人,成事在天的思维定位让微软中国区行事好比赌博,胜负天注定。在唐骏之前,高群耀、吴士宏是前车之覆;在唐骏之后,则是新官上任,受到微软总部推崇的经理人陈永正。就管理组织的架构而言,唐骏已然十分尴尬。 　　翻开唐骏在微软10年的任职经历,可以用“辉煌”二字形容:唐骏在微软中国总裁的任期内,微软中国是微软全球惟一一个连续6个月(2002年7月到2003年1月)创造历史最高销售纪录的公司;微软中国2003财年(2002年7月到2003年6月)成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司;他在上海技术支持中心工作期间,曾获得过微软的最高荣誉――比尔?盖茨总裁杰出奖,及杰出管理奖,并在2001年得到微软的最高奖项――最高荣誉奖……唐骏上台后不久,微软中国举办了“春耕计划”。唐骏以“海军船长”的形象登台,就微软中国今后的合作计划侃侃而谈,令台下无数合作伙伴眼前一亮。从普通员工到苛刻的媒体,唐骏几乎是历届微软中国总裁中最得人心的一个。经过两代经理人长达四年“薪尽火传”式的改革接力之后,在唐骏的领导下,全新风格的微软中国公司破茧而出。选择唐骏是微软中国改革道路上的转折点,也是2002年IT经理人变动的一大亮点。 　　“木秀于林,风必摧之”,或许就是因为唐骏太过强势,才有今日之“祸”。新官上任的陈永正不可能容忍一个下属拥有比他更高的人气度。陈永正已经展开了铁腕手段,目的就是要打造一个“中央集权制”的微软大中华区,彻底改变这个微软大中华区过去那