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接班人计划表 篇一：接班人计划 接班人计划目录一、 引子—企业中的人员危机 二、 接班人计划的意义 三、 接班人计划的实施3.1 成功的接班人计划案例3.11 IBM 的接班人计划 3.12 麦当劳的接班人计划3.2 成功案例的分析 3.3 本公司的具体情况 3.4 什么是合格的管理人员 3.5 实施接班人计划的步骤四 小结引子—企业中的人员危机 一、 引子 企业中的人员危机最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。 调查人员将正面临 1-2 种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临 3-4 种危机的企业 界定为中度危机状态企业， 将正面临 5 种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。 结果表 明，根据这一划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中 40.4%的北方企业处 于中度危机状态，14.4 的被访企业处于高度危机状态。 报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，又 33.7%的被调查企业表示人力资源 危机对其企业产生严重影响。 当前去我国企业的人力资源危机主要表现在普通员工频繁跳槽和中高层管理人员的非正常 离职。一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的人员流动，无论是个 人还是企业都是一种资源浪费。 中国最缺的不是资金， 也不是技术， 更不是市场， 而是人才， 特别是优秀的管理人才。 在调查中发现，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉 企业的运作模式、拥有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企 业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。 调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。仅有 17.2%的企业在平时就 比较注重培养高层管理人员的“接班人” ，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接 班人”直接接任其工作；18.2%企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎态度，出现高层 管理人员意外离职情况由上级领导指定临时接班人；47.9%的企业采用先企业内部竞聘，然 后由管理会决定的方式；14.4%的企业采用由管理会直接决定的方式。 另一项针对“跳槽”原因的调查表明，员工跳槽的主要原因是：个人空间发展小、工资福利 待遇低、想体验新的生活。 “跳槽”者心目中理想职业特点是：收入高、个人发展空间大、 单位有前途。他们对单位不满意的地方是：所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注 当前的福利待遇，也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。这表明，要想留住 人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的酬薪体系，更需要创建良好的企业文化。 专家指出，从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常的，危及是企 业生存和发展中的一种普遍现象。调查还表明，随着市场越来越开放、复杂，新上路的中国 企业管理者更缺乏的是经验； 相比于掌握危机管理知识， 更难的是提高实际的危机识别和危 机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中国企业管理者当前最缺乏的。 如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力， 使企业中高层管理人 员所必须解决的问题。 这项调查是零点公司针对京沪两市 478 家资产规模在 500 万元以上的企业的中高层管理人员 进行的随机抽样电话访问得出的。二 、接班人计划的意义 接班人计划的意义在企业中， “接班人计划”应该占据最重要的地位。举例而言： 一个反面的例子：在业界流传着一个真实的笑话：某民企老板倒台入狱，企业市场影响力急 剧减弱，公司高层遂以探监方式，领到由身陷囹圄的老总口传的“圣旨” ，以遥控企业日常 的经营管理。 企业最高领导离开企业后就无法正常运作， 这已成为内企尤其是民企的常见弊 端。 一个正面的例子：4 月 19 日，麦当劳公司董事会主席和首席执行官吉姆.坎塔卢普（Jim Cantalupo）突然去世，随后，该公司首席运营管查理.贝尔马上被任命为新总裁兼首席执行 官， 。麦当劳 CEO 平稳、迅速的更迭却给内企上了一堂课。 可以说， 接班人计划的优劣在决定着企业的前途和命运。 做得好， 可使企业跃升； 做得不好， 可使企业的业绩下滑，甚至使企业一败涂地。 从更深的从此上来说，成功和有效的员工培训和培养计划，不仅能提高企业员工素质，而且 能满足员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有 进行培训和培养的任务。 培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训， 主要的重点应当是企 业员工的岗位再培训。这不仅能提高原宫完成本职工作的技能和知识， 通过员工其他职能 的培训， 是对员工潜能的进一步开拓。 同时也可以让他们知道公司发现了他们并重视他们的 价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承