【2017年整理】人力资源管理师考试复习材料第四章.pptVIP

第四章 绩效管理;一、绩效管理系统设计的基本内容;二、对绩效管理系统的不同认识;绩效管理总流程的设计;第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发;第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发;绩效管理总流程的设计;绩效管理总流程的设计;绩效管理总流程的设计;绩效管理总流程的设计;某企业在绩效考评中存在不客观的现象，主管说了算，员工没有发言权。对此，应加强建立（ ）。 ;宏达公司近来虽说产销两旺，但公司总经理已经隐约感觉到了危机。销售部门人员反映，所有的业务，不论大小，都必须由销售部经理一人经手。而销售部经理只分派其他人员做一些杂务性的工作。由于公司对销售部门人员的考核主要依据是个人业绩，所以销售部经理在考核中都得到很高的分数，也得到了可观的奖金。其他人员有不少怨言，而且已经有几个职工辞职离开公司，如果再不采取措施，事情将会变得更糟。根据以上情况，公司总经理要求人力资源部冯经理设计针对销售部门的考核方案。 假如你是冯经理，该如何设计这个考核方案？; 答:宏达公司销售部可以采取如下的绩效考核办法: (1)通过培训和沟通改变销售部经理的管理理念。帮助销售部从传统、落后的主观绩效管理模式逐步向先进、科学的客观绩效管理模式过渡，方法是将咨询服务与全过程的理念培训及专业培训相结合。 (2)明确销售部每一个岗位的工作职责。制定工作岗位说明书，对各位员工的职能及经理的职务范围进行界定，并要求经理和员工都必须在自己职责范围内工作，不能越界、越权干涉他人工作。 (3)完善各岗位绩效指标。以前的绩效考核指标以个人业绩考核为主，导致销售部经理独揽所有业务。现在在考核指标中加上整个部门业务，即个人业绩考核不但与个人业务有关，还要与部门总业务挂钩，防止一人独揽所有的销售业务。另外还应调整销售部门其他工作的考核权重，适当提高杂务性工作的考核权重。 (4)强调全过程的、完备的日常绩效管理记录。必须每天记录当天绩效考核信息，为绩效考核提供翔实的信息，不能只在月底做个总结来概述员工当月工作情况。 (5)实施绩效沟通。主动与员工交流，让他们积极参加到绩效考核系统中来。通过与他们交流，纠正一评估中的差错，促进绩效考核的公平性。;绩效面谈的种类;绩效面谈的种类;一、提高绩效面谈质量的措施与方法;二、绩效改进的方法与策略;一、企业绩效管理系统的检查与评估; 黄明是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30 %，同事打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。黄明平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析: (1)该部门在考评中存在哪些问题? (2)产生问题的原因是什么?;答： （1）该部门在考评中存在的问题主要有: ①考评缺乏客观标准。对生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 ②考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 ③同事打分所占的比重过大。对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主。同事在参与考评时，常受人际关系状况的影响，会影响考评的客观公正性。 ④主管平时缺少与员工沟通，很少对员工进行指导。导致主管对被考评人员的工作和实际表现不熟悉，不了解，造成考评结果不准确、不公平。 ⑤绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 ⑥考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员的考评周期应相对短一些。生产人员的绩效容易发生变化，而管理人员相对稳定。管理人员的考评周期相对生产人员的考评周期要长一些。 (2)产生问题的原因如下: ①李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 ②绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。;绩效考评的三种类型:;绩效考评的三种类型:;三、效果主导型：干出了什么 采用结果性效标，考评工作效果，操作性很强，具有滞后性，适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的岗位;排列法：由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 选择排列法(交替排列法)：挑出最好的员工，然后挑出最差的员工排除后依次类推。;被评价者 比较对象;强制分布法（强迫分配法）：按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比