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主管：被忽略的员工流动原因 丁亚铭是默洛尼卫生洁具(中国)有限公司人力资源经理。1986年7月毕业于上海外国语学院英文系。在1987年7月-2000年11月先后任职于多家外资企业，从事人力资源管理工作。2000年12月-至今，担任意大利默洛尼集团在中国的全资公司默洛尼卫生洁具(中国)有限公司、特莫瓦特(无锡)电器有限公司、默洛尼国际贸易公司中国区人力资源和组织发展经理，全面负责上述公司及其20个办事处和分公司的人力资源和组织发展方面的工作。 　　丁亚铭先生在工作之余，对雇员流动(流动原因、流动成本和流动率计算)、管理沟通、职业生涯发展、招聘和面试等方面进行了比较系统的分析和总结，并结合自己十多年的人力资源管理中获得的亲身经验，先后在上海《前程》报和《人力资本》杂志发表了十多篇专业性较强的文章，富具有较强的理论知识和丰富的实践经验。 　　离职原因之三大经典 　　决大部分雇员在提出离职请求时大多会使用一些听起来很有理由的经典原因，归结起来无外乎个人原因、薪金原因和职业发展规划。尽管很多企业管理层猜测这些理由是用于搪塞的，但还是会对这些理由深信不疑并接受，即使有所怀疑，也不会去深入探究或寻找避免方案；或者即使采取改进措施，但由于受员工表面离职理由的蒙蔽，其结果往往不能对症下药，经常开错药，治错病或治标不治本，企业员工照样以合理的表面理由向企业提出辞呈，员工流动情形变得日益严重。企业管理层为此疑虑重重，找不出其中的根本原因。这样的情形其实在国内企业，包括三资企业已相当常见，成为企业管理层头顶上一片拨不散的乌云。 　　经典理由背后的根原因--主管问题 　　根据美国一项研究报告，员工当初如果以薪酬为理由向公司提出辞职，在员工离开公司3-6个月后的跟踪离职面谈中，薪酬这一主导原因往往会让位，其中最频繁的主导原因就是对主管的不满。 　　2001年，在波音公司200名离职人员中，只有40人与公司在离职时进行了薪酬谈判，其中27人因公司加薪而留了下来，这27人中有25人在一年后离开了波音。许多人离开的一个重要原因是令人讨厌的上司。 　　根据Courtney Rogers of the NOVATIONS Group的调研显示下列四个变数与员工的满意度以及留存率十分相关，他们分别是：1)个人与主管关系；2)组织诚信；3)个人和职业生涯的发展；4)奖励与薪酬 　　有关经验显示，影响员工是否留在企业的三大主导因素为：1)与主管积极良好的关系；2)提高自身能力的机会；3)共享财务成果。根据一家合资企业离职员工统计分析，在主动离职的员工中，85%左右员工以个人原因为理由提出辞职；10%左右的员工以职业发展需要为由向公司提出辞职，5%以薪酬为由向公司提出辞职，而这些离职员工中，绝大多数员工隐藏了离职的真正原因，即与直接或间接主管的关系问题。 　　不难看出，员工辞职时，很少在书面的辞职报告中表露其辞职的真正原因或动机，尤其不愿意将辞职归咎于自己因主管的领导作风、管理风格、工作能力和个人性格等产生的人际关系矛盾等这样的根原因，替而代之的原因是个人发展、薪酬、个人身体或家庭原因等，这些理由可以说在离职中是最常用、最冠冕堂皇的经典理由，而且最易被企业接受。 　　主管问题，痛在心里口难开 　　主管问题是由于主管领导能力、管理风格、个性特征、应对企业责任、与下属关系等因素而导致雇员离职的综合称谓。 　　影响员工离职的主管问题集中表现在以下几个方面：主管的领导风格、管理风格和工作能力不能被下属接受；主管本身不以身作则，要下属做到的，首先自己没做到，在下属中缺乏威信和魅力；主管不根据下属的实际能力和具体情况安排工作，从而使得下属对工作本身丧失信心和热情；主管自己主意不定，所言不知所云，经常让下属做无用的工作；主管对下属的工作和困难缺乏支持和帮助。对下属缺乏必要的理解；主管任人唯亲、拉帮结派，对异己打击报复；主管只想要功劳、不敢承担责任，胆小怕事。将错误和责任推委给下属。常常让下属当其替死鬼；主管缺乏横向合作的良好基础，导致下属工作得不到其他部门同事的支持和帮助；主管对下属封锁必要的信息，视信息为自己职权的象征；主管狐假虎威，其实色厉内荏。为求心理平衡，常常牵强附会，从而失去下属的信任。 员工在离职时为什么不愿表露其辞职的真正原因，尤其是由于与主管的关系不和这一原因呢？这主要是出于以下几个因素考虑的。首先，离职员工，尤其是高级白领或管理人员在心理上首先不愿在自己辞职时以书面形式来　承认其辞职是由于与主管关系不和或根本看不起主管引起的。 　　其次，离职员工认识到在自己办理离职手续，离开企业前过早表露这一真实理由必将会使得其与主管的矛盾有私下到公开，由公开到激化，这对自己绝对不划算；因为辞职报告要主管审批(主管不会在一个员工以与主管关系不和或主管风格有问题为理由的辞职报告上签字，