成功的CRM︰确保人、流程和技术的完美整合.docVIP

成功的CRM：确保人、流程和技术的完美整合 crm的成功需要企业与客户接触的各个要素（包括人、流程和技术）的无缝整合，这些要素在Internet驱动下发生了革命性的变化。每一个要素都具有极大的挑战性，但是我们还是有能力来整合对CRM系统生死攸关的三要素。人　　人的要素是最困难的要素，因为人是敏感而多变的。支持或集成客户流程的CRM系统，经常意味着用户日常工作方式要发生变革。这些用户，他们没有正确理解变革原因，他们没有参与变革内容的详细描述，他们没有接受到足够的有关变革的信息，或者他们不能在变革中获得足够的培训，所有这些都不利于变革。消极的响应能够给CRM系统的成功造成实质性的破坏。　　以下是一些例子，例子反映了在CRM创新中受到“人”的实质性影响的公司。例子1　　一个在全球具有威望的电信公司启动了一个全球性CRM创新。项目的启动包括含有一个超级用户群的编队（由12_16个来自于销售、营销、客户服务、电子商务和企业面向客户职位的用户代表）。超级用户群在CRM创新一开始就已经形成，他们在CRM创新实施过程中输入用户需求。　　高级经理对公司能否在期限内完成创新表示担忧，因此决定不提倡潜在内部和外部用户过多的参与项目，直到项目快要结束时才让他们参与讨论。毫无疑问，与所有的CRM项目一样，会存在许多不太重要的小故障。所有这些小故障都可以得到成功的解决，但是受到公司内部传闻的搅和，这些次要的小故障往往会成为主要的问题，甚至成为系统的致命源。到公司准备邀请内部和外部用户来参加应用培训时，大约有50%的用户说，他们对创新几乎一无所知，对参与创新毫无兴趣；从而降低了培训的质量。创新又花了4个月，然后交付项目，并花费了80多万美元。教训：公司应当在CRM创新整阶段进行全程交流与沟通，以确保关键的职员和用户对创新的如何进展和创新如何影响每天的工作方式，保持最新的认识。例子2　　另一个例子，一个领先的服务机构启动了一个全球的CRM创新。它组建了一个“核心团队”，包括技术公司的资深经理和培训专员。企业用户没有在项目的一开始就参与进去，因为业务经理（他是核心团队的成员之一，并不太受到企业管理机构的尊敬）觉得可以代表他们的利益。这是多么愚蠢的一个错误！这很明显在项目开始企业经理就与企业用户的需求失去了联系。更重要的是，企业经理愚蠢把企业用户看作是对自己下一次能否晋升的一种威胁，尽管他已经下了多重“烟幕”与用户亲密合作。在12个月之后，花费超过了100万美元，企业被迫停止了项目，直到对组织结构进行了调整后才恢复（幸运的是企业经理被更换了）。教训：不要害怕让用户来参与系统的分析说明与实施。例子3　　第三个例子是，一个全球大型出版公司也使用了一个超级用户群来启动他们的CRM创新。超级用户群在创新实施的整个过程中都表现的非常积极（例如他们帮助选择CRM软件供应商，他们评估了软件定制问题，并且他们当中许多许多成为了培训师）。而且，公司启动了一个全面的沟通计划，包括一个星期五“论文”样本，用来更新所有在潜在内部和外部用户所使用的信息；并定期召开“问题与解答”会议、地区销售会议和客户服务会议。但准备CRM系统应用培训时，实际上在用户和培训讲师间存在一个内部的争论，到底哪些用户先参与培训，几乎所有的用户都希望能够最新参加培训！这种CRM创新的交付在第一年中就使用户生产率提高了22个工作日。经验：让用户一开始就参与到项目中，并帮助他们管理他们自己的变革。流程　　CRM中的流程要素是棘手的，因为不恰当的自动化CRM企业流程将只会加剧流程的不准确性。当大多数公司拥有适当的面向客户的企业流程（也就是说，在购买、支付和使用公司产品和服务期间，直接与客户相接触的流程）时，这些企业流程经常需要更新或平稳替代。　　为了实现有效的流程变革，公司首先需要检查现有“以客户为中心”的业务流程怎样的运作。然后公司需要重新设计或取代旧的非优化的流程，使用新创建的企业内公认的新流程。换句话说，从一个发展的角度来看建设中的CRM软件流程，流程并不错；但是新流程受到内部驱动时总是趋向更好。公司实施CRM中在设法纠正他们面向客户流程不足时，经常犯下一个危险的错误：企业内部并没有就“用户希望的流程怎样”达成一致意见，而是直接购买CRM软件，这些软件只要包含一个或多个由供应商预先建立好的业务流程，购买后强制在系统中推行。　　当评估你的“以客户为中心”的业务流程时，使用一个结构化的方法。例如，做每一个“以客户为中心”的业务流程有清晰的所有权、目标和测评方法吗？每一个流程有正确的部门接口来确保所需的信息流程用于多个部门吗？每一个流程有文本程序吗？每一个流程具有完整性吗（也就是说，流程同样获得实施，而不管谁实施和在哪儿实施）？　　以下是一些例子，例子反映了在CRM创新中受到流程