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第四章：选择竞争战术 本章学习目标1、树立正确认识：价格不是失败的关键因素2、学会如何分析竞争对手的战略战术3、学会如何从战术上应对不同强度的竞争 本章重要概念三类常见的失败原因以强制弱战术瓦解战术借力/借利战术迂回战术分割战术陷阱战术拖延/扰乱战术价值组合战术价格战 * * * 3 4 3 4 5 权重系数 D 公司 C 公司 B 公司 A 公司 软 性 指 标 长期合作 潜力 交易历史 口碑 高层对项目的 重视程度 组织内部 协调能力 解决方案 设计能力 3 4 3 4 5 权重系数 自己公司 软 性 指 标 长期合作 潜力 交易历史 口碑 高层对项目的 重视程度 组织内部 协调能力 总分数合计 总分数合计 客户关系能力比较分析 ［客户关系能力比较分析图］ 说明 搣 哪种客户关系能力强到什么程度？ 攠 　　 搣 未来将会把哪种客户关系能力加强到何种程度！ 讨论: “哪种客户关系能力强到什么程度？” 　　 “未来将会把哪种客户关系能力加强到何种程度!” 客户经理的影响力 （系数 5 ） 组织内部协调能力 （系数 4 ） 长期合作潜力 （系数 3 ） 交易历史及口碑 （系数 4 ） 高层对项目 的重视程度 （系数 3 ） 竞争对手 竞争对手 3 年后 我们现在 竞争对手 我们现在 说明: 在下表中选择0-100分之间来衡量客户关系能力的不同软性指标的程度, 并乘以相应的权重系数, 最后把每家公司的各项得分合计。 客户经理 的影响力 关系链条模型 一把手 部门或分管 经理 一线员工 （工程师、 业务员、 联络员等） 副总经理 对照前面讲述的客户决策流程，关系链条模型主要是解决客户关系的点和面的问题。任何一个客户关系如果没有形成一个链条，那么项目成功的几率将非常小。 在任何一个企业里，从总经理到副总经理，到部门经理，到一线员工，我们都必须建立相应的关系。好的关系就像一条拉链，有无数的环节。但是如果中间有一个环节出错的话，那么拉链将变成废品。 链条周围的这些关系也对客户具有相当的影响力, 比如省市政府、信息产业部、银监会、投资人等等。客户经理要学会看待这个周边关系，而不是仅限与客户内部的关系。 从下至上的客户关系 从上至下的客户关系 竞争定位的确定 通过对“客户购买关键因素”、“业务能力”、以及“客户关系能力”比较分析之后。我们能够对自身的竞争定位有清晰的了解。这样，我们对于自身的优劣势将一目了然，从而对于确定自己的销售价值命题以及可能采用的竞争战术做到了然于胸。 例如，如下图所示，相对于竞争对手A而言，我方在客户购买关键因素的匹配、业务能力方面占有相对优势，而在客户关系能力方面居于相对劣势地位；而相对竞争对手B而言，我方在业务能力和客户关系能力方面居于相对优势地位，而在客户购买关键语素匹配方面则处于相对劣势。 业务能力 客户关系能力 低 高 高 高 客户购买关键因素的匹配 我方 对手A 对手B 示例: 长途电话竞争定位的选择 低 高 高 高 客户购买关键因素的匹配 业务提供能力 客户关系能力 南方某省公司竞争定位 对于政府部门行业客户,以良好的客户关系为基础，充分发挥全业务优势进行综合业务捆绑，但在客户心目中最为关注的长话业务上提供较大的优惠折扣，并结合ADSL和虚拟网等进行捆绑营销，以换取客户对自己公司业务的忠诚度以及新业务的拓展，争取与客户签订全面的唯一性协议. IP电话对长途价格的示范效应 政府网上办公的安全性 全程全网 综合业务捆绑 良好的历史交往 公司高层的高度重视 背景:当竞争对手在数据业务上打价格战受挫之后，他们通常会选择服务无差异、对营销人员素质要求相对不高的长话业务作为突破口，通过降价冲击大客户市场． 竞争定位的描述: 价值命题 综上所述, 经过三个维度的分析, 我们开始确立了自己的竞争定位. 然后, 我们需要站在客户的角度上, 把自己对某一个项目的竞争定位清晰地描述出来, 也就是确立客户的价值命题. 价值命题的建立可以分成三个步骤. 首先是确立总体的销售价值命题. 然后是把价值命题具体化. 最后是从与客户接触的不同层次上对价值命题进行沟通. 总体的价值命题 具体化价值命题 价值命题的层次化 确立客户价值命题的第一步: 总体的价值命题 以市场为导向 – 基于市场和整个行业的情况 有意义的 激起客户兴趣 能帮助客户经理与客户建立起联系纽带 基于我们在_____方面的知识和经验， 我们具备_____的能力， 为（客户）___提高___________. 例1：基于我们在企业重组方面的知识和经验， 我们具备重新 构造企业运作流程的能力，为ｘｙｚ公司提高核心