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PMP 复习总结 -2016 年3 月考试 项目章程包括的内容：客户、投资者、其他干系人的需求和期望；商业需求；项目论证；对 项目经理的授权、项目签发者姓名和职权等等；一般由项目发起人或高级管理层审批签署； 通常由项目发起人召开项目启动会（Initiating Meeting）； 项目管理计划由项目管理团队进行编制，计划的反馈和批准通常由高级管理层及关键干系人 负责。包括一系列分项管理计划及三大基准：范围基准、进度基准、成本基准（三大基准综 合构成项目基准，即“绩效测量基准”）；对基准的变更必须经过CCB 批准，项目经理无权 批准；项目管理计划属于高层次的项目计划，项目文件是低层次的项目计划。召开项目启动 会（Kick-Off Meeting）. 根据变更控制流程，干系人提出变更请求，项目经理必须确保变更进行正式书面的记录，并 对变更进行风险分析和影响评估之后，提交CCB(Configuration Control Board 变更控制 委员会)进行审查和批准，批准之后的变更才可以付诸实施。项目管理指导委员会主要是对 项目的优先级进行评估。 预防措施是针对可能发生但未发生的偏差时； 纠正措施是针对已经发生偏差时； 缺陷补救是针对质量存在技术缺陷时采取的措施。 项目收尾包含产品收尾和行政收尾，首先是将可交付成果移交给客户或者发起人. 项目收尾 过程的工具，只有一个，就是专家判断. 范围管理 规划*-收集需求-定义范围-创WBS--确认范围-控制范围 规划-监控 收集需求用到的工具： 焦点小组：一访谈者针对多个被访谈者组成的互动讨论，通常参加者是同一领域的主题专家。 引导式研讨会：主持人引导不同部门、不同领域的主要干系人研讨需求。 亲和图：依据各种主意之间的相似性对头脑风暴中得到的不同主意进行归类。 范围蔓延是外部提出的需求导致的，镀金是团队内部自行添加功能导致的。 时间管理 规划*-定义活动-排活动顺序-估活动资源-估活动持续时间-制进度计划--控制进度 规划-* 自下而上估算：最准确的估算； 类比估算：自上而下的、一种专家判断的方法，根据以往历史项目经验； 参数估算：根据一定的变量数据模型及历史数据； 三点估算：默认为贝塔分布（P+4M+O）/6； 德尔菲技术：专家背靠背、一人一票、经过多轮循环； 资源平衡：资源短缺时，往往导致关键路径的改变； 资源平滑：各时期资源需求量起伏较大，在浮动时间范围内资源优化，一般不改变关键路径； 进度压缩包括赶工(单位时间投入更多资源)和快速跟进(关键路径上的部分活动并行)； 进度基准：经高级管理层批准的进度模型（概括/里程碑进度计划）,制定进度计划输出； 浮动时间：最晚开始时间-最早开始时间，为负数时，必须立即解决。 成本管理 规划*-估算成本-制定预算--控制成本 项目总预算包含成本基准+管理储备，管理储备为未知-未知风险做储备，PM 无权控制和审 批；应急储备包含在成本基准里面，为已知-未知风险做储备，PM 有权控制和使用；发起人 批准动用的管理储备需要加入成本基准中，导致成本基准的增加。成本基准是经过批准且按 时间段分配资金的项目预算，是制定预算的输出。 成本S 曲线：横轴时间，纵轴累计成本；香蕉图：最早开始曲线在上，最晚开始曲线在下。 挣值管理 （Earned Value Management,EVM） 挣值技术综合考虑项目范围、成本与进度指标，并可以量化基准的偏差，帮助项目管理团队 评估与测量项目绩效和进展。 PV[Planned Value]计划值：应该完成多少工作？[96版的BCWS] EV[Earned Value]挣值：完成了多少预算工作？[96版的BCWP] AC[Actual Cost]实际成本：完成工作的实际成本是多少？[96版的ACWP] BAC[Budget cost at completion]完工预算：全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC 就不会发生变化 EAC[Estimate at completion]完成预估：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风 险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。 ETC(Estimate To Complete)完工尚需估算：剩余工作在当前的估算是多少？ CPI(Cost Performance Index)成本绩效指数：CPI=EV/AC CPI1 代表工作价值高，好 SPI 进度绩效指数：SPI=EV/P