策略规划与策略发展导论.pptVIP

BCG矩陣 撤退 收割 金牛事業 維持 收割 問題事業 建立 收割 明星事業 低 低 高 高 撤退 收割 金牛事業 維持 收割 問題事業 建立 收割 明星事業 目前相對市場占有率 低 低 高 高 撤退 收割 金牛事業 維持 收割 問題事業 建立 收割 明星事業 低 低 高 高 明日黃花（狗）事業 撤退 收割 金牛事業 維持 收割 問題事業 建立 收割 明星事業 未來市場成長率 低 低 高 高 策略制定的金字塔模型(取自Patrick Thurbin，Playing the Strategy Game策略競局的第一堂課，培生教育出版) 部門小組初步反應 以PEST學說檢視遠端環境 以波特五力分析檢視近端環境 缺口分析與鑑定關鍵的成功要素 SWOT分析 投資組合分析 修定終點目標及協定的策略事項 決定可以促進成長的策略 決定增強競爭力的策略 協定現金流量與節制事項 協定施行方案 从生产管理、经营管理到战略管理 这种演进过程是与环境的变化相一致的。即，由卖方市场，到买方市场，在到上世纪70年代后期企业外部环境的变化。环境的改变，导致了理论和实践的改变。 谢 谢 * 3）寻找解答 寻找解答 KJ法 脑力激荡 树木式思考法 思维导图 鱼刺图 逻辑树 思维导图（MINDMAPPING） KJ法（川喜田二郎法） 层层归纳，寻找统合，形成总体概念。 相同的卡片，通过新的标准，形成概念，统合起来。 4）切入点与切入口 切入点 切入口 切入点和切入口须满足以下条件： ■问题的关键点 ■导致系统运行方式的改变 ■带来系统性质的改变 ■统合解决方法 ■统合效用 ■具有包容性与生发性 5）评价与筛选 效用-价值构面 市场-竞争构面 资源-能力构面 计划-协调构面 “价值-效用”评估 项目 得分 策略是否展现了明确的特点、卖点和亮点？ 策略所针对和涉及到的利益相关者是否能够感受到明确的利益？ 策略是否为组织带来明确的价值？ 策略是否为各个环节创造了价值？ 策略是否为组织未来的长远利益提供了有价值的服务？ “市场-竞争”评估 项目 得分 策略是否分析了竞争者的行动假设和可能采取的策略？ 策略是否区别于竞争者，向目标对象提供了有价值的差别性？ 策略是否能够有效地获取了关键性资源？ 策略是否构建了竞争者模仿和超越的障碍？如时间、技术、市场标准、市场准入等？ 策略是否为组织未来专业能力的发展奠定了基础，或者增强了可能性？ “资源-能力”评估 项目 得分 策略是否在现有资源条件下具有可操作性？ 策略所需要的资源条件是否可以通过有效的方式获取？ 策略是否充分发挥了组织现有的资源能力条件？ 策略是否发现和激发了组织内部的新资源？ 策略是否有效地、充分地利用了组织外部的资源？ “计划-协调”评估 项目 得分 依靠现有的组织资源条件，策略可否分解成组织内部成员可以完成的任务？ 策略所分解和布置的任务之间是否能够协调，使之更加具有效率和效能？ 策略是否有效地协调了各个环节的利益？ 策略是否为有效地加强了资源的流动？如信息、资金、商品？ 策略实施是否能够有效地监控，并随时进行必要的调整？ 6）形成方案（六大要件） 计划 目标任务分解 指标落实 时间分配 资源配置 组织 流程 职责与权力 影响力 权限 培训 协调与控制 标准与绩效评定 反馈与追踪 激励 沟通 策略规划六步骤 目标与问题 问题分析 寻找解答 方案形成 评价与筛选 切入点 与切入口 （二）战略规划给我们的启示 1、战略形成的基本模式 策略的形成 外在环境分析： 确定潜在机会与威胁 内在环境分析： 确定企业竞争优势与劣势 个人价值 策略 社会与利益团体 组织结构 控制系统 策略的 执行 MIGHT DO WANT TO DO CAN DO SHOULD DO 四个DO’S 安德鲁斯（Andrews）指出其（《公司战略的概念》），在战略形成阶段，四个做（do）起着重要作用。它们是—— 根据环境机会和威胁需要思考的might do 根据自己能力与资源需要思考的can do 根据高层主管人员的价值观与期望和抱负的want to do 根据社会伦理道德所决定的should do 战略制定的四个关键因素和交互作用 CAN DO 组织优势与劣势 MIGHT DO 环境机会与威胁 WANT TO DO 组织领导价值取向 SHOULD DO 社会期望 Mission and Major goals 外部分析 Opportunities,threats SWOT 战略选择 内部分析 Strengths,weakness Corporate-level strategy business-level strategy functional-level strategy 组织结构与战略控制 设计： Orga