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ERP推行经验分享 ---邱 芃 一、组织 ERP项目的实施是一个复杂的系统工程，它涉及到软件公司的产品成熟与否、实施人员对产品的熟悉程度、用户的所有制体制、上层领导对项目的重视程度、中层干部对ERP流程认可程度、业务人员对操作的熟悉程度，以及企业效益、文化、人文地理环境、ERP厂商和客户的沟通程度等方方面面的因素。因此，可以这样认为，每实施一个ERP项目，对于企业来说和软件供应商来说就如同指挥一个重大的战役。 组织架构的完善 领导者 执行者 核心人员 关键人员 非关键人员 二、需求 不同的企业有着不同的特点,企业的需求是什么? 了解企业的特点,企业的文化,处理问题的风格。 “失败的企业都是一样的，成功的企业却各有其可取之处”。 目标制定。 三、资料的分析 统一管理，协同运行 统一品号编码原则，统一命名，规则。 高度的执行力，严谨的作风，科学的态度，协商的精神。 四、流程再造 最重要和最关键的过程，漫长而又艰苦。 大目标以标准流程为主，在局部和细节上结合企业实际来进行修改。新的流程和系统应用遵循了先僵化，后固化，再优化的螺旋式上升法则 。 人员以培训为主，调岗为辅。 部门人员职能发生变化，提前做好准备。 五、项目控制 项目上线初期控制。 平稳的度过过渡期。 项目会议的目的：就是解决项目中的问题，促进项目的进展 。 上线前进行项目上线评估，将上线后可能会遇到的情况预想，降低上线风险。 ERP项目的关键点 首先是高层领导的重视，一把手的支持非常到位； 其次要得益于完善的项目小组分工与稽核； 以标准软件功能与流程为主，不仅可以规范了企业的业务流程，而且绕开了二次开发的巨大风险； 生产制造型企业，是以制造为核心，进行产、销、财务的一体化控制，发挥了最大效益； 项目前后均给予了密切的定期关注，对于新的流程和系统应用遵循了先僵化，后固化，再优化的螺旋式上升法则。这种循序渐进的模式，在很大程度上可以化解了矛盾和冲突，保证了项目得以向前推进。 * *