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战略转型的理性透视 中国 经济 是否“整体过热”莫衷一是，但中国 企业 正在“集体惊蛰”却是真的。 如何成功实施战略转型？ 过去一年，我们看到，众多耳熟能详的民企巨头活跃在冶金、汽车、煤矿、公路、电网、油气加工、 金融 等曾是政府严格管制的命脉产业，动辄投入几十亿资金或锁定几个城市；我们也看到，中远、中粮、中石油、首创这样的重量级中央国企也正利用资源优势，攻城掠地；我们还看到，在许多兵家必争的关键产业，也都能见到外资的身影。 可见，无论是国企、外企还是民企，都在抓紧时机，进行着战略的调整和转型。 显然，中国现在面临着全球最大的企业转型时机。原因有三：第一，改革开放20年，中国经济迅猛 发展 ，基础制造业崛起，人力资本和技术水平都有很大提高，一些企业已经遇到了原有产业发展中的瓶颈；第二是十六大以后新的制度保障，国有经济开始部分退出，民营机遇千载难逢；第三是中国每年新增市场相当于一个澳大利亚。 大量事实也说明：企业必须不断选择新的有生命力的产业，以保证业务发展的连续性。只有这样，才可使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。所以，企业进行战略转型，涉足第二、第三甚至更多的产业是企业发展的必然 规律 。正如和君创业 研究 咨询公司董事长王明夫所说：“中国凡是志存高远的企业家，至高无上的选择都是产业选择战略”。 但企业战略转型决非一件一蹴而就的事情，而是一项艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。特别是转型涉足与自己主业完全不同的产业。而企业战略转型一旦失败，其后果将是灾难性的。 因此，在企业转型的过程中，到底该做怎样的战略考虑？战略转型的方向和目标是什么？到底应该选择什么样的产业？时机如何把握？当你已经选定了自己的产业方向以后，应当如何操作？是一定要成为这个行业的领袖吗？如果不能成为领袖怎么办？……这一系列的 问题 都是转型中的中国企业必须认真考虑的。企业转型的成功与否，在很大程度上取决于企业上述能力的具备程度。 解读战略转型 对企业而言，没有战略，一切都无从谈起。 什么是企业战略？“经典”的企业战略分三个层次：事业战略，就是究竟选择什么作为公司的主业，这是企业首要的、第一层次的战略；竞争战略，既然我选定了主业，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手；功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，我公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。 那么，企业至高无上的战略就应该是选择主业， 影响 企业成功与否最重要的因素就是对产业的选择。 产业梯队的3层次 大量事实也说明，企业必须同时建立三个层面的产业：在第一层面发展和保有核心业务，在第二层面建立新业务，在第三层面选择企业长远发展的新生业务。这三个层面的产业就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸，才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧，这是企业对付产业衰退的基本 方法 。 吉列公司是全球公认的最具竞争力和活力的公司。从它的核心业务剃须刀片和化妆用品起步， 目前 在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占60%的市场份额。1955年跨入了文具业，1967年闯进小家电业，1984年进入医疗保健业，1996年经营电池业。繁育出一个不断演进的产业群，使吉列公司成为世界少有的基业长青公司。 企业就如生命体一样，经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间有一个时间间隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务。而中国众多企业，如：比亚迪、鄂尔多斯等，在持续发展了一二十年之后，原有主业已经做到相当规模，边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在核心业务不衰退之前，找到自己第二、第三甚至第四层面的业务，已成为它们的当务之急。 企业转型的3阶段 概括来说，中国企业这些年的转型重组可分为以下三个时期： 一是从上世纪80年代中后期开始的起步期，这个时期企业转型走的是一种半行政化的路子，在这一时期，一些像长虹这样的国有企业利用其特有的政策和资源等优势，从原来的军工企业转型到家电产业而发展起来。 第二个时期是从90年代初中期开始，是半市场化的整合阶段。那时中国经济呈现出新一轮的经济过热，资本市场活跃，相应带来了许多机会，一些企业开始了金融投资性质的整合和转型，比如：上市公司的转型。但那时的转型都具有概念性，比如：进军药业、 网络 和高 科技 行业，都是一哄而起，所以这一时期转型并不成功，大量资本是浪费的。 第三个时期是90年代末特别是进入21世纪后，中国企业到了全球市场化的重组整合期。这时由于资本市场的巨大变化，投机及违法性炒概念受到限制，所以大量的过剩资本在选择真正有价值的产业，选择真