卧龙收购ATB案例分析要点.pptVIP

LOGO 海外并购战略的选择 ——卧龙并购ATB集团 PPT模板下载：/moban/ 行业PPT模板：/hangye/ 节日PPT模板：/jieri/ PPT素材下载：/sucai/ PPT背景图片：/beijing/ PPT图表下载：/tubiao/ 优秀PPT下载：/xiazai/ PPT教程： /powerpoint/ Word教程： /word/ Excel教程：/excel/ 资料下载：/ziliao/ PPT课件下载：/kejian/ 范文下载：/fanwen/ 试卷下载：/shiti/ 教案下载：/jiaoan/ 目录 卧龙并购ATB案例概述 并购双方动机/原因分析 并购过程中的风险分析 并购风险防范及整合措施 并购协同效应及市场反应 概述-行业概况及特征 随着科学技术水平的不断提高,中小型电机产品的产量及品种也将会逐步得到发展。根据国际通用估算方法,电动机装机容量为发电机装机容量的2.5~3.5倍,预计到2020年,我国电动机的装机容量将达到45亿kW左右,目前我国电动机的装机容量在12亿kW左右,新增的30多亿kW电机将为高效电机、专用电机带来巨大的市场空间。 大中型电机 结构和制造工艺 复杂 大中型电机 需要 量身定制 大中型电机行业及产品特点 客户对大中型电机产品 可靠性、售后服务 要求高 大中型电机 检验要求高 概述-并购案例简介 2011.5 尽职调查 2011.7 签订并购协议 2011.9 管理层对业务出售工作不力，被取消出售资格 2011.10 重启对ATB股权的出售，最终签约并完成交割，资本性收购的总价款约为1.015亿欧元 1984 2010 2010.6 2011 卧龙控股集团： 总资产110亿元，销售收入92亿元，利润12亿元； 主要经营制造业、房地产业、金融投资业三大产业； 主导产品在国内市场占有率达20%以上。 ATB集团——A-TEC集团（艾泰克公司）旗下规模最大的制造型企业： 1、欧洲居领先地位的电动马达和驱动系统的制造商 2、拥有超过120年电机驱动技术的经验，目前下属10家大型制造工厂 3、公司销售网络遍布欧洲、亚洲、美洲、非洲和大洋洲 4、欧洲与ABB、西门子齐名的三大品牌之一。 卧龙控股集团拥有卧龙电气与卧龙地产两家上市公司、34家控股子公司、员工7000余人 艾泰克公司因无法偿还到期债务而进入破产保护阶段，导致ATB驱动股份2010年陷入财务困境，企业估值大大降低。 2010财年，ATB集团共实现销售收入3.14亿欧元，今年预计可实现销售收入近4亿欧元 动机-卧龙 卧龙并购动机 “物美价廉” 划得来 国际化 战略 市场获取型 海外并购 战略 产品结构 调整 卧龙电气是卧龙控股的子公司： 1、其发展目标是成为“东方的西门子”，卧龙电气要做大做强、成为一个国际化的跨国公司，就必须向国际市场进军。 2、2010年卧龙电气在北美市场受挫之后将目标转向欧洲市场。 1、从收购价和ATB的潜在效应来看，这笔交易性价比很高； 2、卧龙控股也对自身实力进行了分析，公司目前已经具备进行海外并购的资源基础和能力条件。 ATB的高端电机产品与卧龙电气的微型电机产品形成互补，有助于其调整产品结构。 ATB在品牌、技术、市场等方面都具有突出的优势： 1、品牌：ATB是与ABB、西门子齐名的欧洲三大著名电机制造商，是维也纳标准市场的上市公司； 2、技术：ATB有超过120年的电机驱动技术经验；掌握着世界一流的高端电机生产技术，具有技术领先优势； 3、市场：ATB的机电产品在欧洲市场占有率超过70%，应用钻井平台的大机电占有全球最大的市场份额。 自身经营受限 母公司艾泰克公司无法偿还到期债务而进入破产保护阶段，使ATB陷入财务困境 以及ATB驱动股份大股东破产清算进程加快导致卧龙控股的谈判地位不断提高，才有了远低于市场价值的收购价。 大股东破产清算进程加快 被收购原因-ATB 估值降低 产权界定 复杂 并购投资的 回报和资金风险 目标企业 经营业绩 回升缓慢 组织整合 不匹配 中西方管理特色 及文化差异 技术与品牌 整合模式 缺乏创新 并购风险 并购过程中的风险分析 中介代理 风险 中介代理风险 1、对外中介机构了解甚少； 2、海外并购是一个极其复杂的系统工程，涉及到母国与东道国不同的法律、政策、文化等环境，因此并购公司往往需要寻找专业的中介机构 产权界定复杂 由于海外并购谈判表现为多方利益博弈，并且组织在破产清算阶段，债权人利益冲突较高，偿还背景和方案的选择均会导致内部产权界定显得更为复杂