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Chapter 3 战略规划 一 战略规划 战略规划 战略规划包含了3个关键内容： 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。 营销计划 营销计划 营销计划制订分两个层次： 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。 战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。 二、公司和部门战略规划 公司总部有责任推行整个规划工作过程： 公司最高管理层着手做的4个规划活动： 确定公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 规划新业务工作 1、确定公司使命 一个组织的使命由5个关键性要素形成： 历史:历史上的突出特征; 所有者和管理当局的当前偏好； 市场环境：主要是讲宏观环境； 资源：注意扬长避短，利用资源优势； 独特的能力：发展自己的核心技术； CASE 使命说明书 使命书是指对机构目的，即机构在更大范围的环境中想实现的目标搜做的陈述。使命书应该以市场为导向来说明其市场定位。 好的使命说明书有3个明显特点： 集中在有限的目标上（目标） 强调公司要遵守的主要政策和价值观（标准） 明确公司要参与的主要竞争范围（怎么做） 竞争范围 行业范围 产品与应用范围 能力范围 市场细分范围 垂直范围 地理范围 2、建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务。 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。 公司管理当局要避免两种倾向： 过于狭隘，或过于泛泛。 业务范围可以从3个方面加以确定： 顾客群，顾客需要和技术。 战略业务单位（SBU） 一个战略业务单位应有3个特征： 一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。 有自己竞争者。 有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 3、为每个战略业务单位安排资源 投资组合模式： 波士顿咨询公司（BCG）模式 ； 通用电气公司（ＧE）模式。 波士顿模型 公司可以采取4个不同的目标： 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。 4、规划新业务工作 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。 4、规划新业务工作 公司可以通过3个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。 密集型战略 含义：公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。 市场渗透:在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额 市场开发：是否能为现有的产品开发新市场。 产品开发战略：是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。 一体化战略 含义：建立或者收买与目前公司业务有关的业务。 多元化战略 含义：是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务。 同心多元化：公司可以开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客。 水平多元化：公司可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不大。 跨行业多元化：公司可以开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。 5、放弃过时的业务 放弃策略： 削减 收获 放弃 三、业务战略规划 1、业务任务 每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。 2、外部环境分析（机会与威胁分析） 营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。 环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。 3、内部环境分析（优势／劣势分析） 检查企业的营销、财务、制造和组织能力 不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用 4、目标制定 大多数业