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目录 第一篇：班组长的角色认知和必备技能 第二篇：如何做个杰出的班头 第一章：班组长的领导技能 第二章：班组长的沟通艺术 第三篇：如何做个称职的教头 第一章：部属的培育与激励 第二章：业绩管理与业绩评价 第四篇：如何做个合格的锄头 第一章：现场工作的持续改善 第二章：杰出班组长解决问题的修炼 结束篇：心的历程 什么是班组长 班组长是现场管理的第一责任人。 班组长的重要性： 生产顺利运行的保障 影响决策的实施质量 影响制度的落实程度 提升企业战斗力的关键 班组长与其他管理者的不同： 班组长工作的立足点是现场。 班组长既是管理者，又是生产者。 班组长不仅需要很好的管理技能，同时还需要很强的技术技能 现场管理的5大要素 现场的5要素： 4M1E 。 Men——人（人员：数量、素质、技能、态度……） Machine——机（机器：设备运行、安全、保养……） Material——料（材料：煤，水，辅助材料……） Method——法（方法：操作方法，思考方法……） Environment——环（环境：清洁、温度、噪声……） 班组长的一切工作，都是围绕4M1E展开的。 Men（人）的因素，是4M1E中最重要的因素，妥善处理好人的因素，现场管理就成功了一半！ 班组长的角色认知 班组长的三重身份 生产一线的指挥官 ——班头 下属成长的教导员 ——教头 现场问题的解决者 ——锄头 班组长的六种必备技能 必备技能一：领导激励能力 必备技能二：有效沟通能力 必备技能三：部属培育能力 必备技能四：业绩管理能力 必备技能五：现场管理能力 必备技能六：问题解决能力 班组长的“四化”法宝 法宝之一：行销化 法宝之二：个性化 法宝之三：标准化 法宝之四：习惯化 四种性格 绿色性格 和平 型 目录 第一篇：班组长的角色认知和必备技能 第二篇：如何做个杰出的班头 第一章：班组长的领导技能 第二章：班组长的沟通艺术 第三篇：如何做个称职的教头 第一章：部属的培育与激励 第二章：业绩管理与业绩评价 第四篇：如何做个合格的锄头 第一章：现场工作的持续改善 第二章：杰出班组长解决问题的修炼 结束篇：心的历程 什么是领导？ 领导是通过他人完成工作的一种艺术。 领导力的大小如何判断？ 一个领导者越是能让他人发挥更大的价值，领导力越强； 一个领导者在完成任务中担负的事务性工作越多，领导力越弱。 杰出班头的两个表征 上司的赏识： “我的眼中不能没有你！” ——上司的左膀右臂 下属的拥护： “我的心中不能没有你！” ——下属的精神领袖 获得他人支持的方法： 动之以情； 晓之以理； 诱之以利； 绳之以法； 挟之以威。 火炉原理： 不碰火炉，也知道火炉会烫伤人； 只要碰到火炉，一定会被烫伤； 无论是谁碰到了火炉，都会被烫伤 用好软权，发挥影响力 管理者权力的构成： 个人影响力是个人权力发挥的关键 个人影响力太大，往往也会导致团队缺乏后继的领导者 推荐书籍《影响力》 让自己受欢迎的秘诀： 黄金定律： 你希望别人怎样对你，你就怎样对别人； 白金法则： 以别人喜欢的方式对待他们； 知己知彼，百战不贻；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败！ ——《孙子兵法》 如何做个受上司欢迎的班组长？ 上司是班组长工作的宝贵资源 让上司做选择题，自己做思考题目 比别人多做一步 不抢上司风头 汇总下属心声 自己受委屈，也要给上司留足面子， 做好上司的“挡箭牌” 向上司进谏的技巧 向上司反映问题的同时给出解决方法 选择适当时机，给出适当理由 让上司能说服自己 让上司能说服他人 不要处处表现比领导英明 变“建议”为“请教”和“想法” 善于引证 如何获得上司的帮助？ 让上司明确你的需求 你需要他提供什么帮助？ 帮到什么程度为止？ 以什么形式把结果给你？ 你需要得到帮助的最晚时间？ 事情处理完以后，把结果告诉上司 找个机会让上司感觉他的帮助对你很重要 权变原理： 没有什么能够适合一切情境的管理理论； 不同情况采用不同的处理方式 对不同的下属采用不同的领导方式 根据下属成熟度选择领导方式 不同人cai的领导方式 如何对待老油条和刺儿头 （1）严明纪律，一视同仁。自己首先以身作则、一丝不苟， 严格要求自己。改掉老油条和刺儿头“我行我素”的不良 作风。 （2）对工作成绩突出的老油条和刺儿头，要给予充分的肯 定。你可以在班组会议上公开表扬，同时也提醒，要 懂得珍惜，别因小失大。 （3）在生活上与他们多交流，关心其身体和生