戴明关于质量理论观点.docVIP

关于戴明 戴明被广泛地认为是质量管理领域的先驱思想家。他对日本战后经济改革最具影响力的催化剂，他的思想在日本管理界受到追捧。戴明本人是美国人，在日本获得认可后，他的思想和实践的价值才被美国制造业和服务业认可。 戴明发明了戴明循环圈—P、D、C、A。P（plan）即计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D(do)即执行，就是具体运作，实现计划中的内容；C（check）即检查，就是要总结执行计划的结果，分清哪些对、哪些错，明确效果，找出问题；A（action）即行动（或处理），也就是对总结检查的结果进行处理，肯定成功的经验并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时循环，对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应留给下一个PDCA循环去解决。PDCA有八个步骤，“八个步骤”是：分析现状，发现问题；分析质量问题中各种影响因素；分析影响质量问题的主要原因；针对主要原因，采取解决问题的措施，包括为什么要制定这个措施、达到什么目标、在何处执行、由谁负责完成、什么时间完成、怎样执行；执行，即按措施计划的要求去做；检查，即把执行结果与要求达到的目标进行对比；标准化，即把成功的经验总结出来，制定相应的标准，最后，把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。 戴明精彩语录：（1）质量无需惊人之举。（2）以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，这没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。（3）用数据说话。 戴明关于质量的理论观点 管理者应对混乱负责。他写到：“如果管理者不能计划未来和预见问题，就会引起人力、材料和机器时间的浪费，所有这些都增加了制造成本，提高了购买者必须支付的价格。顾客不总愿意贴补这种浪费。不可避免的结果就是，企业将失去市场。”质量必须由最高管理层负责领导。劝说员工更努力地工作并不能带来质量。 顾客是国王、皇帝、CEO和独裁者。或者，用戴明的措词表示，“顾客是生产线上最重要的部分”。质量由顾客来决定。 古老的休哈特咒语：理解并减少每一个过程中的变动。过程而不是产品才是需要关注的要点（等到检验员拿到产品，为时已晚）。 不要停止，要随处注意应用质量。必须持续改变和改善效果，并且必须全方位地让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理工作中来。 培训人员。70年来，戴明一直坚信，人们愿意在工作中干好。 戴明的号召都浓缩在他著名的质量管理14条中： 戴明的“十四条” 戴明提出的，为了向以顾客满意为宗旨的组织转变，组织的管理者必须关注的要点或必须承担的义务。 接受这十四点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。 这十四点可以看作是戴明管理理念的最概括的表述。其具体内容如下: 树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。 不要将质量依赖于检验。要从开端就将质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。 不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。 做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。 进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好,而非指手画脚或惩罚威吓。 驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。 拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。 取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。 取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。 消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。 开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。 使组织中的每个人都行动起来去实现转变。