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成长型公司经营策略：企业CEO应该学会放权 时间:2006-12-08 10:34来源:新浪财经 作者:新浪财经 　　第六届中国创业投资年度论坛上，DCM合伙人卢蓉、高通风险投资部高力伟、今日资本合伙人徐新、SAIF合伙人羊东、红杉合伙人周逵等就成长型公司投资发表了各自看法。 　　卢蓉：能不能看看在座的有多少创业者举一下手。多少觉得自己是成长型的，不是早期的但是是最佳期成长型的创业公司？你们坐在董事会上面，作为成长期的一些企业家，用没有碰到一些比较典型的挑战、困难，然后作为VC，或者是投资者你们是怎么帮助他们的？ 　　高力伟：我想具体看一下有两种挑战，首先一个就是如果你看一下中国的公司，哪怕是你看一些比较成功的公司，也会看到有一个非常有才华的企业家，他是可以吸引很多别人有才华的人聚拢到他周围来。他所拥有的挑战就是说往往他在早期的时候可以吸引很多人帮助他发展，但是这个企业家会一直拥有很大的权利，他会有最终的发言权，有的时候人们想到这个公司就会想到这个人。有的时候公众想到这个公司就会只想到这么一个人，问题是这样是不是真的很可持续呢？因为这个人就变得不可代替了。第二个是发展潜力的问题，因为你公司不断发展，你的确要放权给下面别的人，真正的资源并不是说资本，如果说你真的是一个很好的公司的话，你会发现有很多资本投进来，如果你有很好的项目，有很多人来愿意为你投资。关键的一个资源就是你要放权，把你的权利放给别人，发现人才。第二点中国公司的问题就是如果你要从一个比较好的公司做到一个更好的公司的话，你必须要向海外扩张，只有这样你才可以得到更好的回报。如果你是在电子产品行业，如果你是web2.0的话，如果你是半导体公司，你可以把中国作为一个起始点向海外扩张。我们看到很多挑战，公司往往进入的市场是低端的市场，他们同海外的公司进行竞争。如果你要一直保持低成本的话，就一直要呆在中国。你要压低劳动力的成本，的确你需要一些海外的人才扩张到国外去，有的时候你不大想也不大敢雇佣海外的人才，比如日本的人才、韩国的人才，就好象先有鸡还是先有蛋的问题了，如果你想要好的客户，提升公司的形象必须要雇佣人才，另外一方面如果你成本上去了不能被人们认为成本上非常划算的公司了，这是非常大的挑战。我们公司在这方面做得非常好，我们能够帮助我们的这些客户向海外扩张，在不同的地方找到正确的人，找到真正价值的人。 　　徐新：当一个企业在本地做的时候像模像样，关系也是亲自管。当做跨地区扩张的时候，甚至跨省跨城市不灵了，第一个执行力不到位，第二个能不能放信任的人，你到异地扩张的时候，你是不是只靠制度做还是疑人不用用人不疑呢。我自己干了很多企业，从小到大，我们投的企业刚开始投的时候不是第一名，都是在行业前十名前五名的概念，但是有了人力资源的帮忙解决起来很快。第一个是制度和文化，制度非常重要，你管人的制度一定要在早期搭建好，组织架构让所有的核心团队牢牢凝聚在你的周围。在中级跟低级绩效考核要出台，我们看了很多零售行业，它一个重要的标准是同一家店今年和去年同比是增长还是下降，绩效考核好的同比每年是10%—20%的增加，没有绩效考核基本上是没增加，还减少，员工流失率在40%—50%。如果你的绩效考核好的话可以复制到各个分店，绩效考核是非常重要的企业制度的一部分。还有一个就是文化，文化在很小的时候就要开始建立，给你的团队销售一个梦想，我们的公司今天小不等于以后小，要做一个伟大的公司，让他们感觉到除了钱可以激励他们这个文化也很重要。中国伟大的企业从华为到海尔到联想都是靠文化，文化起了非常重要的作用。我也讲一下我们在中华英才网的例子，我们99年就投资了，后来发展到一定程度，创始人不肯放权，遇到了瓶颈，后来我们引入了华为的团队，他进来以后只干了一件事，就是建立了制度和文化。原来我们成长的速度是30%—40%，已经累得不行了，来了新的文化以后我们成长速度是130%，卖的东西一样，团队一样，我们没有多付员工多一分钱的工资，但是绩效考核和那套制度执行力非常强。制度和文化是解决成长瓶颈非常重要的东西，我们很多企业家小的时候觉得这个不重要这个错误的，好好研究一下华为、海尔、联想，从中可以学到非常多的经验。 　　羊东：这对我们来说是每天要想的事，就是作为一个优秀的基金我们每天应该做什么事可以成为更优秀的基金，帮助公司这件事我觉得我们最能做的就是给公司投钱，没有钱跟公司没有任何的合作关系。除了投钱以外我觉得是有两点，其实我们看到公司不管是在成长的早期还是在要上市的时候，他最缺的可能就是人，我觉得帮助公司其实你作为一个投资人很难自己跳到公司去帮他解决很多问题，最容易帮助他是帮助他选择合适的人，包括没上市之前有很多人需要选择，这个说起来是很难的事情。真的把公司的一个团队去建好跟建一个公司是差不多的工作，尤其公司已经形成了，包