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第 16章 外 包 管 理 “任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高 级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。企业的最终目的不外乎是最优化地利用已 有的生产、管理与财务资源。” 这是管理学大师彼得 • 德鲁克的预言，同时也反映了现代企业运作的一条金科玉 律—— “ 利润最大化，成本最小化”。 16. 1 外包管理的相关概念 16.1.1 外包 《哈佛商业评论》证实，外包模式是过去75年来企业最重要的管理概念和经营手法。 在许瑞夫港（Shreeveport)咨询顾问公司的研讨会里，将企业外包模式定义为：依据服务 协议，将某项服务的持续管理责任转嫁给第三者执行。 外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥 自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式，同时也是现代社会非常重要的一 种商业模式。只有当委托方和承包方对外包管理规范达成了共识，才可能有效地管理整个 外包过程，从而使双方共同获益。 企业外包是企业价值链中的一环，具有实质的战略重要性。它最终只是一种解决渠道。 重要的是如何协助企业提高绩效并降低成本，同时如何提升整个经济实体的生产力。 1. 外包形式 企业现行采用的主要外包形式如下： ( 1 ) 活动外包 （contracting out the activities),企业将内部需求链中受到置疑的元素委 派给另一外来企业组织。这是一种短期的策略性解决方案。 ( 2 ) 服务外包 （outsourcing the service),仔细选择，雇用专业的外部服务供应商，促 进企业组织再定义、再聚焦 。并在必要时，根据服务供应商的专业累积 ，创新扩大服务层 面 。如果管理得宜 ，就深层的策略而言，企业可以从合作中获利，并促使企业更专注于其 所擅长 、具备竞争优 的业务 ( 3 ) 内 包 （insourcing),确保产值的一种应变措施 ，借由改善某一区域的运营以承 揽来自其他部门的工作。这样技术可以获得保存并开发资产，使得内包业务的企业成本 降低。 第 16章 外包管理 347 (4 )合 包（co-sourcing),合包通常是指由企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人 ， 采用这种形式的关键不在于人员的流动，而是企业是否愿意让专业知识永远流失 。这种方 式当然会有风险 ，如果无法达成目标 ，企业不会得到任何补偿 。 ( 5 ) 利益关 系 benefit-based relationship),（ 这是一种长期合作关系 ，双方先为此关系 进行投资，再根据预先拟定的协议分享利益，共同承担风险 ，同时共享利益。如果利益无 法实现，供应商不会因他们的努力与投入而获得任何报酬 。 2 . 企业为何外包 企业过去必须执行多种不同的非核心业务，而由于市场的急速变迁以及日渐增加的运 营限制 ，迫使企业必须重新评估这些业务。越来越多的企业回归核心业务，有些甚至进一 步缩减业务，使其在本行业内能充分发挥。 也有越来越多的企业将外包视为重塑企业架构的方式，跳 以往垂直整合的模式，创 造 更有弹性、专注核心业务的企业，凭借外包来强化核心业务和改善客户关系 。 随着电子商务的发展，企业界正快速产生全新的合作模式，不同企业间以各种不同的 方式合作，成为取得竞争优 的必然现象 。 3 . 外包利益 企业实施外包后带来的主要利益如下： • 因获得服务所产生的成本降低 •企业组织降低的人事成本 •服务交送的弹性 •取得专业知识 •服务改善 •额外的管理时间 •专注于核心服务 • 品质改善 •资本投资减少 •现金流通 • 其他 的 “杠杆利益” 4 . 外包的负面影响 外包不总是只带来正面利益的。外包的负面影响主要表现在： • 无法达到预期的成本降低目标 • 以前内部自行管理领域的整体品质降低 • 未和服务供应商达成真正的合作关系