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全员生产维修 (TPM)及其应用案例 企业班组 TPM 各显神通－大众汽车有限公司：找到导入的方法 要找到导入的方法，让员工了解 TPM，才能有效推进工作。上海大众从培训、先进经验交流和研讨会、 班组评审、班组评优、《班组建设工作指南》、《上海大众班组管理案例集》6 方面入手推广 TPM 班组管理 的工作。 三电贝洱汽车空调有限公司：目视、色标管理 SE 装配工段的 TPM,推行TPM 目视管理板,公布挂牌管理图、个别改善提案、微小缺陷改善计划、质量分 析、作业指导等信息。针对工段生产设备多、型号多等情况，班组人员在维修人员的帮助配合下，预先给每 台设备及每根电线电缆编号，便于维修时能对号入座、快速修理。为减少操作工的点检时间，他们开展了色 标管理活动。对螺母螺丝等紧固件在正常状态下用白漆作好拧紧的标记，点检时是紧是松可一目了然。挂红、 蓝牌是该班组开展 TPM活动的特色之一。 纳铁福传动轴有限公司：加强全员意识 经过 TPM 六项管理工具的全员培训，员工对最佳运行管理模式的知识有了了解。同时，公司还通过电视 新闻、公司网络等途径，宣传报道 TPM 活动中的好人好事，树立员工的荣誉感，提升员工参与的热情。 汽车锻造有限公司：建立了“巡查员”制度 上海汽车锻造有限公司发动全体机修人员和部分操作人员共同参与设备维护工作，改变了“我只负责操 作”的观念。同时，机修组还建立了“巡查员”制度，每天在生产线周围观察巡视，一旦发现机器有些小毛 病，立刻上前排除故障。 小糸车灯有限公司：推行 6S 管理 生产制造部装配二科 SLAA 后灯班组对深化生产现场 6S 管理有独特的做法，他们每天确定“整理、整顿、 清扫、清洁、习惯、修养”等 6S 管理的一项内容作为当日主题工作，小组成员按岗位职责要求，做好 6S工 作。 采埃孚转向机有限公司：我们的设备我们管 小齿轮班组提出了“我们的现场我们负责；我们的设备我们管理；我们的生产我们完成”班组口号，生 产一线做到“现场整洁有序”，对设备的保养工作，做到了“一丝不苟”。而小齿轮班组开展“不断改善” 活动更是 TPM 管理的重头戏。 中外共同调出最适合发展的味道－“联合电子”TPM 没有国界 联合汽车电子有限公司上海厂经理 Steiner 先生有个习惯，不管平时工作多繁忙，他总要在每天上午抽 出 1 小时巡视生产车间。 联合电子中外方领导都有这个习惯，他们觉得，很多细节不到现场就无法发觉。并且有些事件本身并不 如表象那样简单，作为一个管理者首先要考虑的是造成这个现象的客观原因，是不是别有隐情。如果是，就 把相关负责人员集合起来共同解决问题，制定改进目标，参与承诺仪式，这就是德国 BOSCH 精益生产系统(BPS) 的工作方法。 “TPM 没有国界。”Steiner 先生告诉记者，“TPM和 BPS 归根结底都是‘以人为本’，两者结合，再加 上合理化建议，就是一盘具有联合电子味道的管理大餐。” 有一次，在生产车间，值班长发现一叠纸箱有摇摇欲坠的倾向，他的第一个反应是员工不会故意摆成这 样的，是不是有其他客观原因。于是，他叫来班组长，班组长汇报说，因为箱子设计不合理。事后，班组长 带着组员反复研究，提出将纸箱长缩短 5 毫米，结果问题得到了解决。 在《联合通讯》上曾经刊登过这样一封信，“……无论是部门经理，还是我们的工程师、操作工人，都 是这项工作的主角。……不积跬步，无以至千里。”这封信里的工作，指的就是合理化建议。目前，合理化 建议已经成了联合电子推进 TPM、BPS 管理的一项重要举措，合理化建议活动正提供了激励员工创新的舞台。 在联合电子，通过 TPM、BPS 管理融合，员工们正千方百计挖掘各种潜能提高设备利用率，克服各种瓶颈 问题，完成产量。联合电子今年 3月产量已比 2005 年12 月翻了一番多。 TPM 在中德合资的联合电子调出了最适合它发展的味道！ ――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 1．TPM 概念 从理论上讲，TPM 是一种维修程序。它与 TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括 高级管理层在内的公司全体人员纳入 TPM；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求 有一个较长的作业期限，这是因为 TPM 自身有一个发展过程，贯彻 TPM需