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战略管理Strategic Management一体化及合作战略 第七章 一体化及合作战略 开篇案例——武汉钢铁实施“走出去”战略 破解产业迷局 第七章 一体化及合作战略 开篇案例——武汉钢铁实施“走出去”战略 破解产业迷局(续) 第七章 一体化及合作战略 开篇案例——武汉钢铁实施“走出去”战略 破解产业迷局（续） 第七章 一体化及合作战略 本章要点 □ 纵向一体化内涵与分类 □ 战略联盟类型及形成动因 □ 纵向一体化的风险与管理 第七章 一体化及合作战略 纵向一体化内涵与特征 　□ 内涵：纵向一体化也称垂直一体化，即企业对纵向上跟企业经营业务相关的其他经营活动的直接拥有。纵向一体化主要指企业向原生产活动的上游-物料、半成品等投入要素的供应商或下游——成品的深加工或销售渠道等实体部门的扩展。 　□一般来看，纵向一体化的程度与企业的价值密切相关，企业对自己产品价值链的连续环节的拥有和控制程度越高，纵向一体化也越高。纵向一体化是一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向的延伸和扩展。 　□一个企业所从事的价值链中的阶段越多，其纵向一体化程度就越高。 　□一般而言，一个产业的下游相对于上游企业来言更具有高的价值区域。 　　比如：石油企业所拥有和控制的价值链就比较长，从石油勘探到油气的零售，中间包括了石油的勘探、开采、筛选、提炼、加工、装罐、运输以及销售的过程。(Standard Oil 上百家石油公司联合) 纵向一体化战略的分类 按照进行方向分类： 　?前向一体化（forward vertical integration）：企业拥有和控制自己的顾客。前向一体化的表现形式之一就是企业将业务向它的产品或服务行业扩展，包括对自己产品做进一步的深加工。 例如：戴尔的直销模式（撤销代理商，降低成本）；家电企业的渠道压力 适合前向一体化的情形：企业现有的渠道占用的成本太高；销售渠道不可靠或营销能力不够，难以贯彻企业的营销战略；销售渠道或产品的深加工拥有较高的利润。 ? 后向一体化（backward vertical integration）：企业拥有和投入自身投入品的生产。企业向以它目前的产品或服务提供作为原材料的产品或服务的行业进行扩展，包括自己生产材料、自己生产体系的完善等。实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。 例如：武钢全球收购拥有铁矿石企业 适合后向一体化的情形：原材料或者投入的半成品价格过高，挤占了企业利润；企业过于依赖某一投入要素，需求频繁且规模绝大，后向一体化可以减轻对上游企业的依赖等。 纵向一体化战略的分类 按照一体化程度分类： ?完全一体化：在完全的一体化中，企业既试图掌控前向的负责销售的企业，也与后向的原材料供应和初产品生产厂商进行整合。 实质是对企业整个生产过程进行整体加强，加强了企业的市场相关性，有利于企业依据市场为顾客及时提供所需产品。 缺点：需要企业的管理者对整体进行控制，所需要专业知识和经验要求高；如果管理者之间老帮结派将破坏一体化带来的优势。 ?部分一体化：产业链的某些环节进行一定程度的一体化。 优点：可以通过部分的一体化先试探企业对纵向一体化的适应程度。 纵向一体化的经济学解释 □纵向一体化的理论基础：产业组织理论（生产技术的依存度；垄断动机；行业进入壁垒；产业生命周期）；交易费用理论（减少交易费用和降低交易成本） 合作战略 □合作战略（cooperative strategy）：通过企业间的合作以实现共同目标的一种战略。战略联盟是合作战略的基本形式。 □ 战略联盟（strategic alliance）：企业间通过合作组合它们的资源和能力，从而创造竞争优势。重要特点是借助合作伙伴的资源和能力，让企业对自身资源进行调整，并构成新的竞争优势的基础。 □战略联盟的主要特征： 结构松散、目标多样、协商机制、共同分享利益和承担联盟风险。 战略联盟的三种形式 □合资（joint venture）：两家或更多的企业拿出它们的部分资产共同成立一家独立的企业。通常合资企业成员会平均分配合资企业的股份。 □产权战略联盟（equity strategic alliance）：在这种方式中，成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源和能力联合获得新的竞争优势。 比如：花旗集团和浦发银行建立了战