总经理把私营公司做大做强的288条妙计_003.docVIP

三 公司成长过程中 必须解决的10个问题 27.核心业务受到冲击 28.高级人才的短缺 29.人际关系复杂化 30.创新不力 31.利润摊薄 32.面临二次创业 33.联合还是分家 34.力不从心 35.政策变化 36.信息混乱与知识不能共享 当公司完成原始积累后，必然会追求进一步的发展，而进入成长期后，在公司的经营管理过程中，又会出现许多以前没有遇到过的新问题，这些新问题极大地影响着公司的持续发展。也就是我们常说的发展瓶颈，这是许多私营公司发展到一定阶段都会遇到的。保证公司做大又做强，解决好成长过程中出现的这些新问题至关重要。 27 核心业务受到冲击 做企业跟爬山很像，开始做的时候认为很简单，结果当你越爬越高的时候，就是企业越做越大的时候，碰到困难的时候，越爬越觉得上不着天，下不着地，不能回头。所以当你上了这个舞台，就没有停下来的时候了，要不断去攀登、去跨越。 ——南存辉（正泰集团创始人） 从经营实践和从业经验中，我们可以得出一个较为令人信服的结论：对公司威胁最大的是在核心业务方面所犯的错误，此种错误可能导致一些重要的业务过早脱离核心业务，或公司舍本逐末投资其他的业务范围。实际上这些错误都会让竞争对手超赶上来，并侵吞公司原有的一部分市场，使原先的核心业务受到冲击，使公司陷于危险的境地中。 如何正确、清晰地界定公司的核心业务，从此摆脱危险的处境，并从容地从核心业务中赚取重要利润呢？ (1)界定核心业务 首先，公司要从认识自己的五种“资产”开始，并对此加以仔细审视，才有可能对自己的核心业务进行正确、清晰的界定： ①最有可能获得利益的、特许经营的客户。 ②独有的和最具战略性的能力。 ③最重要的产品。 ④最重要的销售渠道和销售网络。 ⑤其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权等）。 正确理解这五种公司“资产”的内涵，可以说是定义一个公司竞争的业务范围或帮助公司说清楚自己潜在的竞争优势到底是什么的关键。它是正确、清晰界定公司的核心业务的第一步。 其次，找出业务界限模糊化的地方，并加以关注和仔细研究。 在制定公司成长战略时，高层管理者很可能会犯致命错误的原因是：既不能对核心业务有正确和清晰的认识，也不知道核心业务范围会随着时间的改变而改变。经验表明，最核心的业务可能会产生重大的竞争优势，但其规模和范围也会因为外部因素和客户细分策略而收缩。同时核心业务的临近业务的发展战略也会逐渐凸现起来。因此找出业务界限模糊化的地方，主要表现在对临近业务领域的判断上，此时，要根据公司的重大竞争优势是否充分发挥来作为判断依据。 如果一个公司对业务界限没有清晰的认识，就难以看清自己的真正核心竞争优势。 最后，界定公司的核心业务，获取重要业务利润。正确无误地理解公司的核心顾客群和产品，它们将会成为公司的重要利润来源或已经为公司创造了大部分利润，这也是正确确定核心业务过程中非常关键的一部分。 可以说，公司发展战略的关键，是在维持核心业务优势和在应对临近业务的挑战中保持平衡。也只有保持平衡，确定核心业务领域，及时从核心业务领域中获取主要利润，并保持灵敏的视野和嗅觉，监控临近业务领域和空白领域，才会使得公司长久地发展，实现公司的价值增长。 美国有些经理人认为，要解决这些难题，必须了解并评估公司的核心业务，使之成为一切增长努力的基石。贝恩管理顾问公司的一项调查发现，近十年，在7个国家的1854家上市公司中，只有9%实现了自己的底线业绩增长目标——尽管它们经历了历史上为时最长的经济繁荣期。 取得长期成功的公司聚焦业务重点。它们并不试图收购或发展多家业务不同的公司，而是集中精力，只培养能取得市场领袖地位的核心业务。这些公司的总经理不追求市场中出现的跟核心业务联系不够紧密的新机会，如果他们发现某些业务不能使公司获利，或者不是自己最擅长打理的，就会将其卖掉。 这些高成长公司的耐人寻味之处何在？他们并不因为专注核心业务而降低对业绩或投资的期望。研究表明：为核心业务设定延伸目标，并将资金注入核心的公司能够继续获得成长。贝恩公司的研究结果称，长期增长并盈利的公司投资率为15.3%，高出其竞争对手近乎一倍。 如何以最佳方式投入资源？研究人员认为，公司应当设立新的探索性业务单位，将它们跟其他部门分开，同时又保持跟高层主管的紧密联系。美敦力公司前任首席执行官比尔·乔治告诫经理人，他们应始终让核心业务显现活力，并努力使每季度都提高市场份额。同时，必须关注长期增长领域：现有产品及服务的新市场；针对现有顾客及市场的新产品与新服务；为新市场找到创新产品的团队。 上述每个机会，都要求公司