案例背景陕西某餐饮公司成立于上世纪90年度代.docx

案例背景 陕西某餐饮公司成立于上世纪90年代，经过二十几年的发展，目前已经成为以餐饮为龙头，集星级旅游饭店、大型专业餐饮酒店、专业大型会议中心及房地产开发于一体的综合性企业集团。其餐饮为中高端业务，在西安五星级酒店开设有两家分店，另有5家分店。　　2013年下半年，餐饮行业受影响较为严重，为坚定员工信心，提高员工的积极性，集团决定在试点分店推进“股权改革”。　　该公司的股权改革方案具体做法如下：　　一是公司内部成立专项员工基金。民营企业转变为股份制企业，流程繁琐，程序复杂，所以，在公司成立了一支专项基金，由民选的管理者及员工组成基金委员会共同管理。该专项基金持有试点门店一定比例的股份，员工从基金会里认购“股份”，当员工退出时，也只是从基金里退出，不考虑溢价，保障公司利益。　　二是根据门店投资测算员工持股比例。公司核算整个门店投入资金，通常只算实际投入资金(不含品牌估价等)，然后由公司高层决定拿出多少比例给予员工持股。经过调研及对数据的分析，公司高层决定拿出总投资的40%由该基金持股，即员工持股。　　三是选定持股人员。很明显，并不是所有人都能够持有公司股权，它是员工个人在公司做出贡献后得到回报的一种体现，是一种权力，所以要规定哪些人可以持有公司股份。最终试点门店有四部分人持股：核心管理团队成员，如店长、经理等必须入股;公司核心高管必须入股，公司高管及门店核心管理团队成员的经营管理能力和积极性与门店效益息息相关，如果他们不参与，激励的有效性将大打折扣;优秀员工有入股资格，但可以结合自身经济状况自愿选择。优秀员工的标准为：在公司服务两年以上的普通员工，现职一年以上的领班、主管;表现优秀，愿在公司长期发展但不具备上述条件者。　　四是规定入股金额。有些企业在员工持股方案中，实行“干股”，即直接配给员工一定比例股份参与公司分红，但实践证明，这样很难触动员工，效果并不理想。所以，该公司要求员工“持股”必须缴纳资金。如经理及以上人员需缴纳10万-20万元，普通员工5万-10万元(在上下限之间自愿选择金额)。但出于人性化考虑，所有符合条件持股人员可以先缴纳70%的股金，其余30%从个人薪资中逐月扣除，年度分红则按员工缴纳总金额计算。　　五是分红方案。分红利润率：A=年度实际利润÷资金总额，个人所得分红金额=个人缴纳入股金额×A，分红额度：由公司按照当年的利润率(即A)将红利提出，基金会根据个人参与缴纳的金额分发红利，一年一清;三年期满后本期基金分红结束清零，所有成员退出，依据公司经营情况，退还员工本金(注意：若公司经营出现亏损，则个人本金受到相应影响)。　　六是退出机制。原则上，所有持股人员3年内不允许退出。如因过错被辞退、自动离职、个人主动辞职者，仅退还个人所缴纳本金，不享受红利。如因个人身体原因不能继续从事本岗位工作者，经基金会审核同意后，退还个人缴纳的本金，如果满年则参与当年分红，不足一年按当年银行同期利率付给利息。　　该方案正式实施近一年时间，在管理上取到了两方面的积极反馈：一是“刺激性”比较大，公司员工反响热烈，有员工甚至提出：“我今年一年的工资不要了，算直接入股行不行?”二是对员工积极性的提高很有效。如之前员工违规操作，管理人员或同事指出来，员工会不乐意，甚至记恨，而“股权改革”后，大家都是“老板”，不存在“谁为难谁”的问题，员工之间的协作情况有很明显的改善。因为门店的利润高低直接关系到自己的利益，员工会主动积极想办法解决问题，而因为是员工自己制定的解决办法，执行力也得到了极大的提高。　　在经营方面也有两个阶段性数据能说明该公司“股权改革”的有效性：在餐饮业总体不是很景气的情况下，其西安的股权改革试点店开业仅3个月便实现了营收平衡;到2014年7月份，其股权改革试点店较以往新店效益提升30%。公司正计划明年在旗下所有门店全面推行“股权改革”方案。　　这个案例也说明，如果激励只是意味着公司多给员工发一些工资、福利，即传统的“给胡萝卜”的方式，还是在把员工看作通过劳动交换薪酬的“雇员”。而长效激励一定是把员工视为“合伙人”，给权利(参与经营的权利)、给责任(公司经营好坏直接影响个人的资金投入和收入)、给前景(在公司的发展前景)，使员工变“给老板打工”为“给自己打工”的心态投入工作。简单点讲就是公司与员工一起做蛋糕、分蛋糕，实现“双赢”。