毕业[论文]译文正文.docVIP

一、困惑 困惑一：收购方的苦恼 绝大多数的企业在获得产品和业务经营的成功之后，往往希望通过资本运营的方式获得企业进一步的快速成长，但购并、重组、整合的成功率经常不高： 1、上市后接连投资、收购了一些公司，但是效益没有原来预计的那么好，有些还陷进去了,我们派出的老总对方抵触，有的公司连销售老总都没留住了，业绩还下滑了。 2、我们老总在收购企业之前不跟我们说，搞完了我们才知道，还要我们迅速接手，谁搞得定？进到收购的企业，人家都和我们隔着一层，无法开展工作。 3、收购协议都签订了3月了，许多基本的问题还没解决，组织结构都定不下来，工作开展不下去，担心这样下去，人们会疲了，下一步更不好搞。 4、协议好签，文化难统一，许多做事和管理的风格差异很大，无法协调， 5、整合都一年了，许多事情还是他们一套，我们一套，两张皮。 6、老总们自收购以后就去抓经营和市场去了，内部管理太乱了，内耗太大，矛盾重重。 7、去开董事会，许多信息我们都不知道，表面上是大股东，实际上我们没有实际的控制力. 困惑二：被收购方的心态 1、当初不是因为资金的问题，我们也不会让他们收购，经营还是我们懂，他们不要参与。 2、组建新班子，我们的人没有几个在决策层的，都是他们的头，我们是二等国民了。 3、收购协议都签了，下一步到底怎么办，会不会裁员、调岗、如果不如过去怎么办？ 4、既然是一家人，那么薪酬就应该看齐，同样的岗位他们的员工收入比我们高，我们要调。 5、他们派来的干部好像救世主一样，不是看在钱的份上，懒得理他。 6、说什么强强联合，我看是恃强凌弱，我正在找新东家呢，此地不留爷，自有留爷处。 7、启动大会上他们说得好听，现在你看到了吧，没有实际的东西，换汤不换药。 8、现在是人心浮躁，大家忧心仲仲，没有人专心干活，等政策呢,但是好像高层还没统一呢。 二、何谓并购整合 企业并购整合是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购前、后的整合需要将原来不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是整个并购过程中最艰难，也是最关键的阶段，并购前、后的整合不力将导致整个并购前功尽弃。从一定角度来说，并购整合是将两个或多个公司组合为一体由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。整合即调整公司的组成要素使其融为一体的过程。 企业并购的实质是产权转让，但取得了被并购企业的经营控制权，仅仅走完了第一步，并购前、后整合的好坏将更直接地影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至并购整体的生存。事实上，在许多著名的并购案例中，几近一半的案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。 如果以一部古典小说来比喻并购整合的话，那《水浒传》最合适。108条好汉，人才济济的乡镇企业，被国营大公司兼并，草莽班子同正规军、江湖义气为主的企业文化同官僚文化如何整合？如何充分发挥人才的作用？如何达到协同效应，对两支枪杆子组织的整合至关重要。 三、并购整合可以为四个层次 第一个层次是获得目标企业的产权（包括股权、资产等）和被动获取收益的权利； 第二个层次是获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利； 第三个层次是获得战略，经营和财务的整合； 第四个层次是管理和文化的整合。 四个层次只是企业不同并购目的、不同条件下整合的深度，本身并没有优劣之分。由于整合能力的差异，股权比例的大小往往有时不能完全替代其法律所赋予的权力和义务。 第一个层次仅仅是名义上的并购，并购方没有获得目标企业真正的控制权，也不能影响目标企业的战略、经营和财务，更不能实现管理和文化的整合，正因为并购方对被并购企业没有控制权，它除了能被并购企业的资产和收益体现在自身报表之中（合并报表）外，不能主动地控制被并购企业的现金流、分配股利，而只能被动地获取收益。 许多以合并报表、上市圈钱为目的的并购就处于第一层次。 第二个层次上，并购方能获得被并购企业的控制权，并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务，主动要求分配股利。 第三个层次上，并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化，并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同，创造新的价值，但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等。 第四个层次上，并购企业会对被并购企业进行，调整被并购企业的管理风格和文化，用本企业的文化去融合被并购企业的文化，最终控制被并购企业的战略、经营和财务，使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应，而且，两家企业在管理风格和文化上融为一体。 四个层次的并购由易而难，而不同的并购方在不同的条件下会做出不同的选择。但一般而言，在管理、经营、财务、文化等