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企业建立快速反应机制基本模式和生命周期变化 廉 ? 如何建立快速反应机制，是今天企业面临的第一、也是全部问题的关键，在发展信用、质量、速度为核心的今天，企业快速反应机制的核心，就是以战略经营管理为前提（规划是战略管理的前提，而战略管理是企业长期成长与稳健发展的基本保证），快速反应机制正是将战略与信息、人性融入期间。 一、企业快速反应机制的基本模式 1、组织与人才快速反应机制模式 这也是外国企业为什么用咨询公司，中国不用，是开放与半开放的比较。 它可以根据不同类型企业和规模制定，这中间涉及的问题很多，但有一点是共同的：那就是建立“倒曲线”的通路机制，企业经营管理与社会战略咨询人才比例为51或10﹕1，而营销人才刚好是社会大，企业小，通常为：1﹕10或1﹕100几种模式，而组织坐标为1，社会组织坐标为10倍乃至放大100倍，用数字表式，就是人才为10﹕1，组织为1﹕10，形成一种矩阵结构，而今天，我们更解释为“二维一体组织解决方案”。它要求企业建立起官产学：学院—企业—咨询公司共同参与的一种开放型人才机制快速反应模式——10﹕1﹕0.1模式。 2、产业快速反应发展模式 行业成长性、城市与地区成长性、创新能力成长性3 基本模式为321321，用图表示为： 企业无论是刚性的，还是柔性的，都必须面对现代的传统、科技及信息消费，因而建立起快速反应机制尤为重要。在我们的实践中，我们把之称为“321模式”，即企业若以传统产业为主，那么，高科技要把它当作第二主导产业培育，信息及服务作为第三主导来培育，按其重轻缓的比例地位，传统产业若为3，高科技为2，信息服务为1，其解决方案为“321模式”。如果是高科技，建议模式改为123模式。如在《我为十大富豪做咨询》一书中，讲了为了大香港富豪的区域产业战略整上。 3、市场快速反应成长发展模式 在制定市场战略时，不要为国内与国际2个市场谁先谁后争论不休，要从企业实际和市场培育出发。如2001年，我们在为长虹做咨询时，就提出了5亿美元销售结构的8﹕2﹕1 根据我们多年实践，一个较成熟的企业可以制定这样的快速反应战略：即第一个“3+”为单一产品基本客户目标市场+第二客户目标市场+适应性拓展之目标市场；在策略上，第二个“3+”为空间上的本地+外埠+境外；第三个“3+”为在行业上，以稳定消费人群+导入消费人群+战略消费人群的“333+”模式。 4、技术开发快速反应模式 =信息搜寻技术链=提升机制。其模式为：离岸+离厂=基地。 企业要建立起技术快速反应机制，必须将自主研发、合作研发和市场购买相结合，因而从成本上考虑，不要轻易讲建立自主研发中心，而是建立一种反应敏捷的“技术链”反应机制，这就是研发基地+联盟+市场搜寻购买以及在空间的扩张与压缩上的厂研隔离研发基地建设，以及联盟的互动式，远距离以人才聚集的洼地式，形成离心基地+空间联盟+时点洼地，形成一种技术反应上的“双回环模式”，企业作为基本坐标，形成2个空间和时间上的循环机制。如为东莞伟易达这家曾达到65亿美元出口加工的企业制定技术中心空间离岸战略。 5、战略快速反应模式（知识联盟） 企业在当代应建立起基本的战略联盟：一种是压缩了空间的，以时间为核心的“人才链”联盟；第二种为产业上的战略伙伴联盟，即“实体链联盟”；第三种为“知识链联盟”，即企业应在基础数据、代码、文化、本地化等20个指标上建立起“知识符号联盟”，许多企业不适应国外市场，症结在此；第四是“资源信息共享联盟”，许多企业在这个问题上很是空白，信息不对称。这四种联盟，简称为“4V”机制。如建议康佳采取低层次联盟和欧盟四大区联盟等，新加坡国际企业局的南海——珠江联盟策略。 二、企业生命周期变化 企业生命周期，是研究企业各个时点的战略对策诞生的。在中国，企业多年风风雨雨，实际上体现了企业的生命成长过程。用数学方法表示，即“线性坐标分析理论”——也是作为本土咨询公司中，我们创立的唯一的企业分析理论。 1、坐标线性理论特点（文化—时间——产品为三维时点） 2（高科技）、3（准高科技）、5（传统产业）年度为一个战略时点，描绘出企业一生的发展曲线。 我们建立动态型发展战略曲线，是从时间平稳，而不同企业不同时点上的不平衡出发的，为此，我们在咨询实践中创立了‘1+X’产业理论（如嘉华咨询），时间3环聚焦理论（如南沙），以及知识链理论（如李嘉诚集团）和空间压宿与扩张理论（如长虹），它的结构有点象麦肯锡公司创立的矩阵结构，和兰德公司创立的坐标分析方法的集合，以及中国企业家们创立的进（攻）防（御）退（宿或紧宿）理论的结合，从而形成中国式文化的咨询方法（中国是世界四大工商语系文化之一，不要只认为外国好，而珠三角占了三大）。 2、传统分析理认特点 3年；第二种运行顺序为上升—高峰—低潮