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打造雇佣新概念 　　 　　按美国人B F Skinner行为塑造理论的说法，所谓激励，从本质上来说，是一种操纵。而赞美和夸奖，是最廉价、最有效的激励手段，也是最有效的塑造下属行为的手段。一个有经验的管理者，通常能对这种手段运用自如。 　　有时候，我会碰到做理的人问我这样的问题：雇佣下属意味着什么？身为上司的我们，对下属的支配和命令以何处为界限？有时我们会不欣赏下属的生活方式，有时我们会不喜欢他的说话做事的方式，那么，我们到底有多大的权限和权利，来要求下属改变？换一种说法，我们对下属的个性和行为的干涉，哪些是许可的？哪些范畴是不可以的？还有，我们是否应该对下属友善而体贴，是否应该营造快乐的职场？ 　　 　　雇佣意味着什么？ 　　 　　要解答这些问题，需要重新回顾我们为什么雇佣员工。 　　培训课上，我经常推荐费迪南?弗尼斯的《绩效！绩效！――提高员工业绩的辅导对谈》这本书。费迪南有个很清楚的概念：雇佣，就是租用行为。他说：“当你雇佣一个人的时候，你不是买下这个人，你只是租用他的行为。当一个人为你的公司工作时，他需要将他可选择的行为，限制成你付薪水时想要的方式。” 　　管理者的职责，就是监督员工的行为，让员工行为表现成为“你付薪水时想要的方式。”经理人不需要关心员工的思想，只需要关心员工的行为；在发生问题时，经理人需要去改变的，也只是员工表现出来的行为，而非员工这个人本身。 　　改变一个人是很难的。试图改变一个人，你需要了解到他的价值观的方方面面，而且要找准切入点、动之以情、晓之以理，诸如此类，才能收到一些效果；相对来说，改变一个人的行为要容易得多，尤其是针对工作场所的工作行为。管理者甚至可以不考虑下属心里到底是怎么想和怎么感受的，只是要求他表现出我们需要的行为，简洁得多。 　　雇佣就是租用行为，意味着管理者无须要求自己成为心理学家，无须要求自己殚精竭虑地去了解和把握下属的行为动机、心理需求和情感变化。 　　正是基于雇佣就是租用行为的概念，人和人的行为可以分离。对于一个成熟的管理者来说，他夸奖下属，可能并不是意味着他欣赏这个人，甚至也并不表示他喜欢这个人，只是因为他希望下属重复出现这样的行为。管理有一种定义就是“系统的介入”。所介入的就是下属的行为。管理者不是局外的评分者，不是把下属的行为界定出来、给优胜者发给奖牌就OK, 管理者还需要介入到下属的行为当中，去提要求、去赞赏、去责备，去做些事，来改变下属的行为，影响下属在比赛中的表现。 　　研究证明，得到赞美和夸奖的下属会有强大的动力去重复导致这种夸奖发生的行为。而遭遇有效的责备或者惩罚时，下属的不良行为会迅速、彻底地消失。 　　按美国人B F Skinner行为塑造理论的说法，所谓激励，从本质上来说，是一种操纵。而赞美和夸奖，是最廉价、最有效的激励手段，也是最有效的塑造下属行为的手段。一个有经验的管理者，通常能对这种手段运用自如。 　　Skinner说，最极端的情况是：当下属从迟到30分钟变成迟到15分钟时，你就要夸奖他。你夸奖他并不是因为他做得好，而是，被你夸了之后，他会做得更好。这种夸奖能促使他持续地努力，最终做到不迟到。“我赏识你，你肯定会更好”，是管理者的法则，至于管理者心里是不是真的赏识你，天知道。 　　同理，而当管理者责备一个时，也并不意味着不喜欢他这个人，而是管理者职责所在必须指出他的不称职、要令他不愉快，以使他改变目前的行为。 　　正因为如此，Jack Welch会对不合格的下属说出这样的一段“名言”：“I love you, I am your fan. But if you cant reach the target, I must remove you.”（我很喜欢你，我是你的崇拜者。但是如果你不能达到要求，我必须开除你。） 　　 　　对下属友善？ 　　 　　很多上司对下属很友善。而且很多管理典籍也会讨论到如何关爱下属的问题。对下属友好、尊重、体贴、礼貌周到，似乎是优秀经理的样板。是这样吗？ 这里我忽然想起松下幸之助的故事。 　　约翰?科特的《松下领导艺术》写到一个叫山口的人，是松下公司的一个高层主管。他亲身经历的两件事，放在一起做个对比非常有趣。 　　第一个故事发生在牛排馆。 　　那次是这个山口初次和松下吃饭，还有公司其他一些高层主管一起。山口坐在松下旁边。饭吃完时，松下低声吩咐山口：“请把主厨请过来――是主厨，不是餐厅经理”。 　　山口看看松下的盘子里，牛排剩了一大半，心里就开始不安了，这种情况找主厨，多半没什么好事。他就很紧张地去请来了主厨。餐厅的经理看着不对，也跟过来了。 　　 　　主厨看看松下吃饭的这个排场――这么些衣冠楚楚的人簇拥着他这么一个气度不凡的老先生，――知道这个老头不是小人物，