日春，铁观音行业发展标杆.docVIP

日春，铁观音行业发展标杆 　　在笔者看来，日春掌门人王启联身上那股强烈的“和”气与日春在铁观音茶行业的王侯霸气形成强烈的反差，或许，这就是道家“无为而治”和儒家“内王外圣”的茶界反映吧。正如王启联信奉的儒、道之说一般，日春对铁观音事业的经营，已经不再仅仅是一盘生意，而是上升到了一门哲学、一种人生和经营境界。 　　 　　茶业经营事业的三重境界 　　 　　王启联结合自身10多年的铁观音营销生涯，对铁观音茶业的经营形成了自己独特的见解和经营观，他把铁观音事业的经营跨度总结成三个阶段、三重境界。企业主在不同的阶段需要扮演好不同的角色，才能像蚕蛹一样由茧化蝶，实现自我升级与蜕变。 　　 　　技术专家做产品 　　 　　茶企经营的第一个阶段是产品阶段。在这个阶段，企业经营刚刚开始，除了为客户提供优质的产品之外，茶企几乎不能够给客户任何其他方式的回馈，无论是品牌增值还是人文价值观念，这一切茶企都无法企及。因此，在这个特定的阶段，产品好不好决定了茶企的经营成败，这也是茶企唯一的核心竞争力。在这个阶段，茶企的老板必须无条件成为一个技术专家，必须亲力亲为地挑选、拼配、研发出一款又一款的好产品来满足客户最基本也是最重要的需求，当好了技术专家，企业的产品才会有保障，企业的经营才能得到持续发展。 　　相对于日春来说，1993年～2002年这10年就是其至关重要的第一阶段。在这个阶段，以王启联为代表的王氏兄弟是当之无愧的铁观音技术专家，他们的身影频频出现在各类茶王大赛和茶叶上市等重要场合，在业界享有盛誉。 　　 　　管理专家做经营 　　 　　2003年以后日春逐渐进入企业的第二个阶段，也就是快速发展阶段。在这个阶段，企业的经营管理上升为影响日春进一步发展的关键。日春已经拥有了近30家的自营门店，可以说在事实上已经成为门店数量最多的铁观音品牌。但是，无论从品牌知名度还是影响力、盈利能力各个方面，日春都还不太理想。在王启联发动30多个门店做了一次声势浩大的市场调查之后，问题逐渐浮出水面，日春在品牌的经营管理、企业内部经营管理和门店的营运3方面不如一部分竞争对手，导致价格上升乏力，客户维护较弱，单店营业收入无法大幅提升。 　　王启联从自身的时间安排表上找到了解决问题的钥匙。作为企业的负责人，当日春门店超过30间时，王启联并没有把主要的精力放在企业的经营管理上，仍然醉心于担任日春的“技术总监”，亲力亲为地把控着日春的产品品质。事实上，日春的产品品质已经相当稳定。已经无须投入过多的资源和精力。 　　于是乎，王启联开始了自身角色的第一次转换，从一个技术专家转型为一个管理专家，很用心地学习每一个管理方法，大力推行制度化、标准化――导入科学的管理软件，完善门店的品牌形象，狠抓门店管理和培训。日春从2006年开始在行业内率先编写“日春标准”，以更繁杂的工序和标准来约束自己、要求自己就是一个有力的例子。 　　在经营重心和自身角色成功转换之后，日春的品牌形象开始迅速提升，门店的盈利水平也一日千里。日春开始进入了品牌成长上的第一个黄金周期，2003年～2007年这4年是日春发展的黄金4年，在这4年里日春的产值翻了10倍以上，品牌增值更是不可估量。甚至有人说，每一间日春的门店，无论是形象还是经营管理、盈利水平，都是铁观音行业未来5年的一个标杆。 　　 　　品牌专家做事业 　　 　　日春的远景是成为百年品牌，是把铁观音经营从做生意上升为做事业。因此，日春需要兼顾企业的短、中、长期利益，统筹安排每一个阶段的工作重心。 　　进入2008年之后，日春开始进入品牌发展的第三个阶段，也就是企业的成熟阶段。在这个阶段，日春需要解决的问题是如何塑造一个兼具良好产品体验和消费内涵的品牌，令日春成为铁观音行业的领袖品牌，间接影响、促进铁观音行业的快速发展。在此目标之下。王启联很有必要进行第二次角色转换，从一个管理专家转换成一个品牌专家。管理专家主要的重心在于内部流程和资源整合，而品牌专家则更多地体现为企业外部资源的整合。 　　为了促进铁观音产业再上新台阶，日春在国家尚未出台铁观音标准之前就组织业界专家自发编写了《日春铁观音标准》，以远远高于行业’惯例标准的流程来保障产品出众的品质，这一点强烈地展现了一个行业主流领袖品牌应有的责任感和使命感；此外，日春还加大了品牌投资力度，斥巨资兴建“日春闽南文化馆”，举起了传承铁观音文化的火炬；日春在其他方面也开始了对品牌的系统管理，积极参与公益性事业，利用自身优势协助行业发展，通过做大日春品牌间接推进铁观音产业在全国茶叶领域的影响。 　　日春的每一个举措都兼顾到了企业、行业的短期利益与中长期利益，日春的经营业务正在越来越明显地从一种生意变成一种事业、一项追求。 　　 　　人无远虑必有近忧――茶企经营的风险与