如何当好主管要点.ppt

作业：请审视自己的团队带动力 b 团队检查要点 检查结果 我做了哪些事带动成员的自尊 我建立了哪些团队规范 我如何给予团队适当的奖励 我如何授权及支持这个团队 我如何关怀、关心这个团队 我如何协助团队建立管理流程 * 主管的角色定位---上传下达，中坚力量 目标管理与跟进---计划/执行/控制 自我管理与发展---态度决定命运 有效沟通技巧---体态语言/聆听/充分准备 绩效管理和考评---持续评估/反馈/改善 高效团队建设---共同愿景/程序/角色协作 课程总结 * * 5、考核的反馈沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 * 绩效考核面谈工作 准备阶段 心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 * 绩效考核面谈工作 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 面谈中 * 考核面谈：怎么谈？ 该做的 不该做的 * 反馈面谈 综合考 评结果 反馈谈话 员工绩 效改善 告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 告知员工需要提高的能力； 公司绩 效提高 人事经理 部门经理 员工绩效改善计划 * 正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 提供反馈： * 正面反馈： 正面的反馈的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 * 负面反馈： 负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 * 反馈要具体： “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间” * 反馈要着眼于积极的方面： “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” * 反馈中的问题 1.下属不接受你所建议的方法 2.你没有第一手的事实依据 3.下属没有能力改变的行为 4.下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议 * 反馈面谈的原则 建立并维护彼此的信赖 清楚说明面谈的目的和作用 鼓励下属讲话,适当做记录 注意全身心的倾听 对事不对人，更不要与他人妄加比较 反馈信息应定向于可以改进的个人可控行为 三明治原则 集中在工作和绩效上，不要涉及人格 聚集在未来，而非过去。强调以事实为依据，不要采用道听途说的信息。 允许员工对评估反馈提出不同意见。避免冲突与对抗。 优点缺点并重。找出双方待改进的地方。提出对员工的支持帮助计 划。 不将考核与工资、晋升混为一谈。 问题诊断与辅导并重，始终保持饱满的情绪。 反馈面谈的原则 * 反馈面谈的先后程序 先与员工沟通绩效 评估的目的和标准，达成共识之后，再谈论员工的具体分数及其评估结果。 先让员工谈论对评估的目的和标准的认识， 主管补充和纠正。 员工先述自我表现并自我评估， 主管再表 达（不）一致的地方。 先谈优点，再谈不足。 就每一项工作目标的达成情况，先谈自己意见，然后请员工谈是否有不同的看法。 * 六、高效团队建设 现象一：明星队总是负于冠军队，为什么？ 现象二：6位智商为120的个人组成团队，其智商仅为62，为什么？ 现象三：能拉动85公斤的6个人加起来只能拉动383公斤（而非510公斤），为什么？ 现象四：门内外的两位大力士却搬不走一个 箱子，为什么？ * 三种团队： 1、成员各自朝交错的目标努力 2、成员朝共同的目标努力 3、成员个体卓越，但互不配合 * 团队是一种为了实现共同目标而由技能互补、相互信任的个体，按照一定程序进行角色分工所组成的相互协作式的工作群体