银行客户经理奖励制度 (共2篇).doc

银行客户经理奖励制度 (共2篇) 银行客户经理奖励制度为了抓住新疆天山北坡经济带和昌吉大开发的历史机遇，满足日益扩大的资产规模需求，建立一种全新的适应市场变化的个人银行业务营销队伍，实现全行业务超常规、跳跃式发展，在近两年成功推行公司业务客户经理和资产保全客户经理的经验基础上，自2002年4月，昌吉州分行又适时推出了个人银行业务客户经理，极大地促进了全行经营理念的进一步转变，使建行对客户的差别化服务领域大为拓宽，对全行业务发展起到了推波助澜的作用。截止2002年10月底，昌吉州分行机关和营业部24名客户经理新增储蓄存款3284万元，占营业部储蓄存款新增的 %，完成了全年计划任务的 %，实现日均3200万元，实现中间业务收入3.7万元，自9月份以来完成个人消费贷款290万元。 一、个人银行业务客户经理产生的背景 组建个人银行客户经理队伍是昌吉州建行党委计划已久的一项改革,它是针对昌吉州建行所处的地域优势和与之不相适应的负债规模提出的。面对日益扩大的资金需求和迅猛增加的资产规模，昌吉州建行面临着资金缺口加大、资金成本增高、经营集约水平难以持续均衡增长的压力，为此打造个人银行业务新的品牌，扩大负债规模，提升全行资金实力，成为昌吉州建行业务发展的重中之重。从去年年底昌吉州建行召开的个人银行业务工作会议到今年一季度召开的多次会议，州分行党委对组建个人银行客户经理队伍进行了广泛调研，对全辖范围的网点负债规模、盈亏状况、人力资源有效使用情况进行了全方位的摸底、算帐，提出迅速成立个人银行客户经理队伍，建立以个银客户经理为主体，以个人负债和中间业务为内容，以现有建行营业网点为依托，以流动性营销为手段的个人银行业务的“流动银行”。 为了让全行干部员工理解和支持这次改革，积极投身到客户经理队伍中来，州分行党委书记、行长钱理丹在全行上下进行了广泛的思想动员，讲形势、讲现状、讲政策、讲发展。四月份由州分行营业部和州分行机关选出了24名客户经理，第一支个人银行客户经理队伍正式组建起来。之后各县（市）支行也纷纷组建了各自的个银业务客户经理队伍，个银客户经理成为昌吉州分行2002年业务改革发展中一道亮丽的风景线。 二、个人银行客户经理制显现的几大特点 总体来看，昌吉州分行推行的个人银行客户经理突出体现了以下几个特点： 一是建立了逐步完善的个银客户经理考核机制，取消了工资制，建立了靠业绩挣工资挣奖金的客户经理激励运行机制。 在考核办法上，客户经理不再参加全行管理会计考核，扣除三项基金之外的本人应发工资全部与业绩挂钩进行考核。 在考核指标的设置上，根据昌吉州分行工作重点，突出体现了储蓄存款这一硬性指标，此项指标占全部考核工资的60%。另外还设置了中间业务收入、个人信贷、综合考核三项指标。储蓄存款、中间业务、个人信贷为三项硬性考核指标，综合考评作为一项考核软指标，根据客户的满意度、客户经理的工作态度、工作责任、工作实效、劳动纪律等情况及经营管理部门的考核情况进行考核。中间业务占考核工资的20%，其余两项指标分别占考核工资的10%。 在考核任务的设置上，储蓄存款按累计日平均存款余额考核。为了体现区域吸存的差别，客户经理月平均存款增量按不同区域设了两个档次：昌吉市、米泉市支行作为经济较发达地区为10万元，其余县（市）支行为8万元；中间业务收入也按不同区域设了两个档次：昌吉、米泉为每月300万元，其余县（市）为200元；个人贷款任务按昌吉行目前开办的所有个人贷款品种确定，客户经理每人每月营销10万元。 在对具体指标的考核上，对储蓄存款的考核，月末按完成存款增量计划任务和计划任务所产生的累计日均指标进行双向考核。未完成考核基数时，只考核累计日平均数，不考核实点数。实点数低于基数的部分最多扣该项考核工资的30%。对于超额部分，设置了两个奖励档次：当月超额的累计日均比上月超额累计日均多出的部分按4‰计奖；当月累计超额日均未达到上月超额部分按2‰计奖；对于中间业务收入的考核，当月未完成计划任务的按完成比例扣减考核工资，并不再返还；超额部分按手续费收入的30%计提奖励费用；个人贷款业务指标按季进行考核。每季按时完成计划任务，按期归还贷款本息率达100%，按季返还每月所挂的10%工资；计划任务完成50%以上，并且归还贷款本息率达100%，按相应比例返还考核工资；未按期归还贷款本息，每降低0.1个百分点，扣所挂工资的10%。 二是在经营管理方式上，充分体现了“流动银行”的工作特点。 个银业务客户经理与公司业务客户经理有很大的不同。公司业务客户经理面对的就是几个固定的大客户，竞争的对手比较多，营销的对象也比较明确，在有限的资源下常常表现出“狼多肉少”的竞争局面；而个人银行业务的客户经理，面对的是散居的个人客户，营销对象多而杂乱，各家银行争夺客户的焦点主要集中在营业网点的服务