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第一讲 绩效管理面临的问题（上） ? 绩效考核中的三类障碍(一) ? （一）技术问题 技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。 ? 1.权重避难 ( 权重避难的内涵和影响 权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。（具体对策,参见最后一讲中的介绍。） 那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢? ( 设计权重的主体 图1-1 设计权重的主体 ? 【图解】 上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。 ( 设计权重的本质 本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。 ① 对于员工来说： 员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。 ② 对于主管来说： 主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。 所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。 ③ 对于人力资源部门来说： 他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。 ( 设计权重时应该遵守的原则 在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。 ? 2.目标平移 ( 目标平移的内涵及表现 目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。 比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“ 乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。 ( 目标平移的对策 首先是选择指标,然后是分解指标。 选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，所以，考核并不是考核本职工作，而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说，员工一贯完成得很好的指标是不用考核的。 ? 3.目标无因果 目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有一定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。 第二讲 绩效管理面临的问题（下） ? 绩效考核中的三类障碍(二) ? （二）制度问题 人事经理的主要工作之一就是设计制度，而设计制度有时会产生一些普遍性的错误，这些错误包括： ? 1.考核无监督 这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。 ? 2.只考核业绩，不考核方法 这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。 ? 3.缺乏双重监督 这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。正确的做法应该是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。 ? ? （三） 观念问题 不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，也就是要在他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。在现实工作中，却存在着对考核误解的一些观念问题。 ? 1.没有测量习惯 在绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量的习惯。但实际上，一方面，经验也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去，而非现在和未来；另一方面，即便有时候经验是有用的，但是有经验的人也往往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。 ? 2.感恩型领导居多 中国式的管理者，十分在意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的。因为，西方人际中的施受有一种平均的感觉，而中国人之间的交往则是别人的滴水之恩，自己必将以涌泉相报。因此，曾国藩经过研究曾这样总结道：“多施少受”。即别人对你好，你就接受。这并非是明智之举。 ? 【案例】 在很多单位经常会出现这样的情况，领导说：“来，正好搭我的便车，我把你们送回家。”这时候，作为员工的你是否答应呢？ 事情是一分为二的，答应坐领导的车，是和领导接近的好机