内页3 领导力(2k50416打印版).ppt

目录 一、领导与管理 二、领导风格 三、领导者的基本素养 四、选拔人才 五、授权与任务分配 一、领导与管理 一、领导与管理 一、领导与管理 一、领导与管理 目录 一、领导与管理 二、领导风格 三、领导者的基本素养 四、选拔人才 五、授权与任务分配 目录 一、领导与管理 二、领导风格 三、领导者的基本素养 四、选拔人才 五、授权与任务分配 目录 一、领导与管理 二、领导风格 三、领导者的基本素养 四、选拔人才 五、授权与任务分配 目录 一、领导与管理 二、领导风格 三、领导者的基本素养 四、选拔人才 五、授权与任务分配 目录 一、企业文化的内涵和作用 二、打造高绩效的企业文化 目录 一、企业文化的内涵和作用 二、打造高绩效的企业文化 目录 一、绩效管理的地位和作用 二、绩效管理体系建设中的疑难问题 三、绩效辅导与绩效沟通 四、绩效考核的误区 五、绩效结果的反馈 目录 一、绩效管理的地位和作用 二、绩效管理体系建设中的疑难问题 三、绩效辅导与绩效沟通 四、绩效考核的误区 五、绩效结果的反馈 目录 一、绩效管理的地位和作用 二、绩效管理体系建设中的疑难问题 三、绩效辅导与绩效沟通 四、绩效考核的误区 五、绩效结果的反馈 深入现场一线 让下属充分发表意见——倾听 提出有效的问题 绩效辅导的四段模式 目录 一、绩效管理的地位和作用 二、绩效管理体系建设中的疑难问题 三、绩效辅导与绩效沟通 四、绩效考核的误区 五、绩效结果的反馈 光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。 近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。 倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。 轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。 目录 一、绩效管理的地位和作用 二、绩效管理体系建设中的疑难问题 三、绩效辅导与绩效沟通 四、绩效考核的误区 五、绩效结果的反馈 好的开端等于成功的一半。 急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“ 通病”。 花很短的时间，明确所谈事项及其顺序，指明想达到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。 基于具体事实进行表扬和/或批评 只谈能力和绩效而不涉及人格 不将对方与第三者比较 让被考核者感到自己也有一定权力和主动 把时间和精力用在绩效有可能提高的方面 谈话内容避免被第三者听到 谈话场地尽可能免受干扰 在班上发直接写出四个问题：执行、绩效、沟通、激励是否良好，好、一般、不好，当场提问后记录结果并引出管理的问题。 再讲二个故事，由此引出绩效管理 故事一：二个经济学家的故事 故事二：帕金森定律与绩效管理 调查表明，420企业，领导层、经理层、员工三个层面。只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到满意，这也是为何绩效考核成为十大难题之首的原因。 为何绩效考核难好的深层原因： 文化因素——1、儒家的中庸、亲缘文化对人的影响。2、重判断、归纳，轻基于事实数据的推理的思维方式。 幽默：二个经济学家的对话 对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表。 对员工的绩效表现，主管若在面谈过程中发现自己评价有偏差，应及时修正考核成绩。 双方应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划/目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时与对方沟通。 五、绩效结果的反馈 面谈要点——填写考核表 归纳总结 管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属 绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。 ——爱立信绩效管理的基本理念 “If you cant measure it,you cant manage it.