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煤炭企业绩效考核存在的问题及对策 　　 摘要:随着现代企业管理水平的提高,绩效管理被越来越多的企业重视和应用。绩效考核作为人力资源管理的重要手段,在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发挥了巨大作用。但在实施中也出现了种种问题,影响了绩效考核的效果。本文从目前企业绩效考核现状入手,分析了影响绩效考核方法发挥作用的企业“整体”理念缺乏、全员参与程度不够、考核标准和指标不科学和考核信息沟通不畅等问题及原因,探索了适合当前企业情况,并有实际指导意义的对策。 　　关键词:人力资源绩效考核;考核方法 　　 　　绩效考核作为一种有效的企业管理手段,在评价与激励员工,增强企业活力和竞争力,促进企业发展和提高企业市场地位等,发挥着至关重要的作用,是企业人力资源管理的核心。当前有很大一部分煤炭企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作,然而,做好绩效考核的企业却少之又少。为此,笔者就煤炭企业绩效考核存在的问题及对策进行简要分析,供业内人士参考。 　　 　　一、绩效考核的基本定义 　　 　　绩效考核是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。 　　 　　二、当前国有煤炭企业绩效考核存在的主要问题及原因 　　 　　1.考核目的认识不清 　　当前,人们对绩效考核普遍的看法是绩效考核对员工过去一段时间的绩效表现进行打分,并将打分结果运用到薪资、晋升、培训等人事决策中,体现绩效激励和绩效惩罚,使表现优秀的员工得到激励,使表现较差的员工得到惩罚。也就是说把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段,管理者这么看,于是就按照这种思想操作绩效考核,员工这么看,就是采用各种手段,以获取考核高分。最终,绩效考核成为大家最不愿意触及的事情,考核成了累赘,成了额外的工作负担,甚至给企业带来管理矛盾,最终会影响企业的战略发展。 　　2.考核指标设计不科学,标准不明确 　　很多企业设计的考核指标、评价标准不科学,不合理。如在员工绩效考核中使用定性指标多,权重大;主观指标多,客观指标少,加大了考核的随意性。又如在考核等级的设计上,虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级,但由于各等级没有明确的指标说明,尤其是没有量化标准,难以确定它们之间的界限,考核结果除了“优秀”就是“称职”,几乎没有其他等级,致使多数人员处于一个“称职”等次,难以反映职工的绩效差异,未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。这样不可避免地产生了两种后果:一是各部门、各单位自行其是,标准有差异,结果无可比性;二是不制定具体标准,必然会大量的掺杂主观因素,考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分,难免受个人喜好因素影响。 　　3.全员参与程度不够 很多企业由于绩效考核的意识不到位,没有实现全员参与制,员工没有参与到企业考核管理中去,对企业绩效考核的目的,以及个人的考核目标不明确或不了解,考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论,没有建立良好的绩效管理制度,而是采用较随便的办法;或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等,种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。 　　4.绩效考核信息沟通不畅,反馈力度不够 　　绩效考核的宗旨是“发现问题,解决问题,提高绩效”。大部分煤炭企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响,缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨,因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么,更不晓得如何改进工作。由于缺乏与员工的有效沟通,致使制定的考核指标缺乏可靠依据,脱离岗位职责,绩效评价不现实,考核结果难以信服等,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的人力物力,结果不了了之。 　　 　　三、解决问题的对策 　　 　　如何走出国有煤炭企业在绩效考核的困境,使绩效考核真正有效,需要从以下几方面着手: 　　1.强化考核组织建设,保障绩效考核实施 　　科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施,首先要在组织建立上进行改革和改良。笔者根据调查研究,认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制,即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构,负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构,负责考评资料的收集、整理,考核指标的分析;检查考核监督部门,负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明,相辅相成,才能共同保证绩效考评的有效进行。 　　2.建立