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设计权责明确的组织 简介 如果岗位具备清晰明确的职责和决策权，人们就会积极主动，承担适当的风险，并在必要的时候创新。因为他们——以及组织中的其他人员——明白职责的范围以及职责之间的相互关系。 如果责任能清晰地落实到岗位层面，并且组织内部岗位互相协调，那么一个组织就可以成功。 然而，许多组织的重组只孤立地看待岗位和职能，没能反映出新的复杂情况对责权的清晰度造成的负面影响。 为提高组织绩效，我们特拟了六条基本原则。 组织的绩效往往备受关注，如果辜负了众望，各种后果都会接踵而来。首先可能是来自华尔街股票接连下挫的打击，接着可能是企业高管们及经理们纷纷被炒，企业改组的谣言甚嚣尘上。在出现混乱的前夕，新的管理团队会绞尽脑汁寻找原因并采取补救措施，目标和目的都得重新设定，而夹在中间的中层则是筋疲力尽地摇头叹息。这种状况周而复始地不断地持续下去直至形势扭转。具有讽刺性的是，很多组织的结构就是通过这种方式演化的——一连串的类似膝跳的反应——而不是应对战略的需要进行周密的规划。 过去的60年里，我们帮助了成千上万个客户设计组织内部的岗位，为这些岗位遴选合适人选，从而最终为客户组织的出色绩效打下了坚实的基础。工作过程中，我们发现了给客户们带来麻烦的几个问题。有些麻烦属于组织外部——比如全球经济低迷或者物价飞涨——这是人力所不能控制的。然而，有的麻烦却完全是自己造成的，且在事实上本是可以控制的。这些造成不良经营状况的根源从根本上可以分成有代表性的三类：领导力、绩效管理系统、以及岗位和组织架构。 Hay（ 合益）集团的组织和革新中心——麦克莱兰中心的一些研究表明，组织的领导人决定着该组织的氛围，一个充满活力、充满动力的工作氛围能显著性地提升组织绩效。我们经常在一个组织里看到人们做着绩效评估标准要求做的事。如果评估标准出现差错，或者在个人目标和组织的愿景战略之间不能协调一致，绩效管理的问题也就会应育而生。最后，如果岗位和组织架构不能恰当地支持业务战略，那么所有努力就会付诸东流，内部的地盘战就会在组织中渗透蔓延。我们也发现所有这三个因素需要协调才能真正有出色的经营绩效。 本文的目的是陈述岗位和组织设计的六项原则，我们认为这是改善组织绩效所需遵循的原则。 这些原则并非我们人为制定的，而是通过和《财富》杂志一起研究世界最受赞赏企业，在分析它们的组织氛围和员工态度的数据基础上得出的，是总结60多年的管理咨询从业经验的基础上得出的。这些原则构成了一个便于操作的理论框架，可以作为组织衡量自身架构、岗位和决策过程有效性的工具。这些原则简述如下： 1. 坚持价值为本 2. 高度透明的互相依存关系 3. 可操作的岗位 4. 授权并给予特定的行动自由 5. 对于共担责任和仲裁者的清晰定义 6. 团队也要承担责任 必须要明白的是,我们并非在宣扬僵化的结构，狭义的岗位，以及命令和控制的文化。我们也并非在主张组织的出色绩效完全取决于一个天才魅力型领导——尽管领导层的重要性无论如何是不能抹煞的。 我们的研究方法没有停留在宏观层面，而是深入探讨个人的岗位职责和个人的动机。尽管宏观结构是举足轻重的要素，但真正的挑战是设计工作岗位，并在组织内部跨越“空白区域”将各种工作有机地联系起来。这不仅要求对组织的特定风格有一定把握，更要对员工以及他们胜任工作所需的环境有深入的了解。就我们的经验来看，设置合适的工作岗位、工作流程和人员配备比划分某个职能部门归属更有意义，也更具挑战性。 当所有的成分组合在一起时，组织会更有灵活性，能根据业务的变化不断调整自身结构，并打造出一种注重责任的组织文化，使得个人业绩能够促进组织的成功。 责权清晰组织的六大原则 原则1: 坚持价值为本 虽然已多次提及，但在此还是需要重申一下：组织的架构应该适应组织的业务战略。在制定业务战略时，公司需要决定他们的竞争市场，他们将要投资的产品和服务，以及他们将如何在竞争中取得持续的优势。要使战略能够成功的实施，组织设计的关键就是让以上这些因素处于最佳的状态中。组织设计的关键变量是能力/职能的界定、组织架构和岗位设计等。这些变量如何设计，取决于组织期望如何获取成功。 恰当的职能领域, 恰当的组织结构成功实施的第一步是，组织需要深入理解它的战略所需要的能力/职能，而能力是组织取得竞争优势的真正源泉。这就能让他们决定哪些业务，哪些职能、核心业务是它们真正需要建立并且要加以维护的，哪些是需要摒弃的。比如，许多豪华型汽车生产商退出汽车的流水线作业，因为他们明白所需建立和维持的关键能力是汽车设计。 一旦辨识出这些关键功能，接下来的挑战就是决定实施战略的最有效的结构。从历史角度看，多数组织结构非常简单—一般以功能或地域划分单位—因为他们的业务相对简单。然而，随着业务的全球化，随着通过兼并收购的方式进