人力资源期末案例分析.docVIP

案例一 A学校是一家民营高等院校，近一年来业务发展很快，管理工作亟待跟进。2008年底，新上任的人事处H处长决定首先开展工作分析。但是，没有想到在工作分析开始之初便困难重重。学校员工们抱怨填写工作分析问卷和参与访谈占用了工作时间，而且，担心会因工作分析而使自己的工作职位发生变动甚至被学校裁汰，抵触情绪日甚。另一方面，学校领导认为H处长是在无谓小事上浪费时间，要求他在10个工作日内完成全学校57个职位的工作分析，编写出工作说明书。这样H处长只好放弃问卷和访谈调查法，改而从学校现有的规章制度中寻找各职位之间的工作联系，并凭借自己的经验和理解编制出一套流行版式的工作说明书，随后也没有与每一职位的教师沟通确认，只是向校长做了简单的工作汇报。这套工作说明书编写完成后，并没有得到实际应用，学校各项工作照原样进行。半年后，学校领导再度授意H处长根据各类专业技术人员、各类管理人员的相应职位要求制定绩效考核标准并以此修改相应薪酬方案。H处长有苦难言。 问题：H处长在工作分析实施过程中遇到了什么问题?为什么会出现这些问题?如果你是H处长，你将如何解决这些问题? 案例二 白铭在大学毕业后被一家合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又与零售客户关系很好，他的销售额开始逐渐上升。到第3年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色。到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到经理，谈了他的想法。不料，上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去。听说是给挖到另外一家竞争对手那去了，而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 问题：你认为这家公司的绩效管理存在什么问题，为什么? 案例三： H配件厂上个月的订单突然增加了很多, 但工厂的产量却无法配合。为解决这一难题, 厂长周大富把他的心腹爱将罗文由研究室调至生产科, 希望他能施展才能, 增加该部门的产量。罗文到生产科后, 经过几天的详细调查, 发现厂里现在的工资制度是计时制, 不论工人生产效率高低, 一律以工作时间乘以每小时工资率来计算。这种做法无法激励工人增加产量。现有制度规定: 每天工作 8 小时, 每小时工资8元。在标准情况下, 工人每日可得工资64元。罗文又翻阅生产记录。发现工人目前每天平均产量只有96件。如果按这种生产量计算, 根本无法如期满足客户的需要。但如果要增加工人, 又受机械的限制。罗文想来想去, 最后认为只有采取奖励制度来鼓动工人充分利用现有机械设备来增加产量这一办法。罗文决定采用 150%的奖励制度, 他订的标准如下: 1、标准工作时间为 8 小时。 2、 每小时工资为7元。 3、标准产量为每小时 10件, 每天80 件。 4、奖金比率 150%。 5、计算公式。 标准以下者: 标准工时×小时工资率 标准以上者: 标准工时×小时工资率 + [ (实际工时 - 标准工时) ×小时工资率] ×150% 例如, 甲、乙、丙三人在标准工时下, 其产量各不相同, 其工资计算如下: 甲每日产量 72件, 低于标准, 依奖励制度可得工资56元 (按原有工资制度可得64元)。 乙每日产量 96 件, 工作量与原来相等, 但高于现在的标准, 可得工资为8×7 + [ ( 96/ 10 - 80 / 10 ) ×7] ×150% = 72.8(元) (略高于原有工资)。 丙每日产量 120 件, 高于标准, 可得工资为: 8×7 + [ ( 120 / 10 - 80/ 10)×7] ×150% =98(元)。 新的工资制度颁布后, 工人们听说厂里将每小时工资减少了1元, 使得每个月工资减少了240元, 感到非常气愤, 有一些工人消极怠工并扬言要上街游行。 周厂长知道了这件事后大为紧张。他召来罗文责备他为何不先经批准, 就轻易修改制度, 把事情弄得一团糟。罗文争辩道:“工人以前每天平均产出 96件, 若要维持以前的收入, 这很容易办到。而且我订的奖金率为 150% , 只要多生产, 保证赚的比以前多,