人力资源浅见.docVIP

关于江西联创光电光电事业部人力资源工作的思考 人力资源管理工作企业管理工作的重要组成部分，所谓的人力资源六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬管理以及劳动关系管理，即使从名称上来看，每一样都与员工福利和企业发展有关；因此不可谓不重要。 一．光电事业部的产品结构和职能机构 光电事业部于2010年3月26日正式划归联创总部管理，成为了联创光电的下属部门。在以前的阶段，一直由欣磊光电代为管理。公司的日常工作性质被定义为：由欣磊光电管理的科研性质的研发部门，主要负责生产GAP红色外延片并提供给欣磊以生产LED GAP芯片。人数也仅有20余人（包含行政人员） 2011年3月伊始光电事业部顺应市场发展前景的号召，特别是企业经营战略和公司性质的变化使得公司开始抓紧对蓝光产线的构建。所谓蓝光产线就是通过对蓝色硅衬底外延片进行光刻、蒸发、清洗、合金等物理手段，做出具有发光性质的芯片以供器件厂进行单灯的封装与制作。那么这一阶段光电事业部渐渐从欣磊光电脱离出来，有了自己独立的销售部门、行政部门与生产部门。为了方便管理，2011年4月光电事业部正式成立了四个部门。即： 综合管理部（负责管理光电事业部的日常行政工作安排、销售沟通决策以及员工日常管理），由事业部副总经理直接管理。 外延制造部（负责事业部外延片，主要是GAP，并进行新产品940红外（WLD940）的研发与应用，安排好外延制造部员工的日常工作任务），由总经理任命外延制造部经理管理。 芯片制造部（负责事业部蓝光芯片的生产，安排好生产调度以及工作任务。并解决技术方面的相关问题，配合销售部门做好产品销售的后勤工作），同样也是由总经理任命芯片制造部经理进行管理。 机电维修部（负责事业部所有机器设备的正常运转和维修改造、定期检修设备运行情况，确保水汽供应充足，配合产线进行安全生产。）由原工程部经理进行管理。 可以说，随着联创的改制，光电事业部在结构上也做出了重大的调整。产业结构也由 原先单一依靠生产低端外延片来支撑转变为复合式发展，不仅仅是组织结构划分更加细致，随着蓝光产线的渐渐壮大，人数也从原先的20余人迅速增长到60余人。人员的增加、公司结构的合理化、细致化也就要求在公司的日常运作中的人力资源工作也应当做出适时的调整与更新以适应新环境所带来的挑战。 人力资源战略的适时调整很有必要 原先公司人力资源部门的工作主要是进行招聘、接待以及员工宿舍的管理，由于当时 公司的规模并非太大，人力资源的工作也会比较单一。即是所谓的“应酬式管理”，工作没有前瞻性，总是需要了再去临时进行。工作缺乏及时性，常常产生滞后。这样的做法对于生产型的企业来说往往是最不希望看到的结果，这种做法就会导致工作无法及时进行，严重的更有可能会影响到公司正常的日常生产。随着公司规模的扩大，这种管理模式终将被摒弃，事实上一个好的人力资源部门从经理到专员应该时时保持一种警醒，应该是公司需要我们为它做些什么，而不是我们要为公司做些什么。相同的意思换一种说法，就从“应酬式的管理”模式转变成了“绸缪式的管理”模式。 言简意赅的说，两者的区别在于前者是被动的做，缺乏主覌能动性；而后者是主动的想，然后再做。所谓的“想”即是在日常工作当中应当细心观察和耐心的沟通（领导或员工的沟通都很重要），及时发现需要人力资源部门解决的问题，在问题初初露端倪的时候就要解决。事实上这样的做法也是一种成本节约，要知道：有充足时间准备做出来的工作自然要比仓促应对作出的工作质量要高很多。 日常员工的管理也应该做出长期培养的打算，员工在被公司招聘进来之后，事实上人力资源部门的工作并没有结束，每一个员工都应当是我们公司的财富，我认为员工在一个公司能否长久工作下去除了工作环境、工资薪酬这些外部条件左右之外，其实内在的心理变化也是员工能否安心工作的重要原因；因此及时沟通以了解员工的心理活动也是很有必要的，人力资源工作者说到底就是为员工服务、对企业负责，做好上通下达的枢纽；更好的服务企业、服务员工；如果建立不了与员工的良好关系与彼此信任，那么工作也就很难开展下去。事实上我个人也并不赞成管理人员整日呆在办公室内，在完成本职工作的前提下多深入产线与员工互动也是很重要的。 宿舍的管理也是必须建立在与职工相互信任的基础之上的，员工有什么方面的困难人力资源部门能够解决的应该尽力予以解决，解决不了的应当协助员工与相关职能部门协调解决，总之在人力资源工作当中应当坚持互信互利，以人为本的人力资源战略。使员工真正感到温暖，那么员工的心安定了下来，工作中自然就会有上佳的表现。（光电事业部行政事务也由人事代为管理） 日常的档案管理其实也很重要，各种资料的汇总与保存也是人力资源基本工作之一。员工的档案应当根据性质、工种、学历等等来进行