《中国人寿保险股份有限公司保险规划师管理办法试点版》宣导材料1.pptVIP

《保险规划师管理办法（试点版）》宣导材料 2013年9月 目录 一、新版办法修订背景 二、新版办法主要修订内容 三、新版办法主要关注点 四、新版办法主要特点 一、新版办法修订背景 二、新版办法主要修订内容 二、新版办法主要修订内容 二、新版办法主要修订内容 二、 新版办法主要修订内容 三、新版办法主要关注点 三、新版办法主要关注点 三、新版办法主要关注点 三、新版办法主要关注点 四、新版办法主要特点 四、新版办法主要特点 四、新版办法主要特点 四、新版办法主要特点  四、新版办法主要特点 * * * * * * 1、2008版基本法无法适应新形势 2、队伍收入低，稳定性差 3、管理不统一，管理手段落后 （二）存在的主要问题 亟需用统一的办法来规范理财队伍的稳健发展，强化业务发展导向，理顺利益分配关系； 亟需用有竞争力的办法来稳定主管和精英队伍，鼓励队伍有效发展，增强队伍内生动力； 亟需用统一的信息管理系统来提高管理效率，防范经营风险。 （一）保险规划师（原理财经理）队伍基本发展情况 1、队伍规模快速发展 2、银保期交业务的重要来源 3、公司领导对队伍发展寄予厚望 调整业务人员和主管人员职级 （一） 经营单位 保险规划师 理财团队 高级主管 中级主管 初级主管 见习保险规划师 初级保险规划师 中级保险规划师 资深保险规划师 高级保险规划师 资深主管 业务人员由原来的6级缩减为5级；主管人员由原来的1级3档增加到1级5档。 准主管 明确团队人力要求，增加主管的人力发展职责 （二） 主管新人推荐职责 积极推荐符合公司签约条件的新人。 团队人力要求 初级主管管辖的有效人力应≥6人（不含主管本人，下同），中级、高级、资深主管管辖的有效人力分别不低于12人、20人、30人。 优化委托报酬 （三） 减少委托报酬项目，简单明了可操作。 取消业务人员的永久底薪。 明确首年绩效和续期绩效。 增加育成奖励，鼓励主管培育新团队。 调整考核指标 （四） 简化考核标准，提高考核项目的可操作性 月度考评指标主要是对队伍活动量、日常出勤、举绩情况等的考察； 季度职级考核指标上，业务系列主要是个人业绩（FYC、保单件数）和续收率，主管系列主要是团队最低有效人力和团队续收率。 提高新人考核要求 新人自其签订代理合同起三个月后，每月对其最近三个月进行一次滚动考核。 6个月内未晋升初级保险规划师的，做解约处理。 基本法的核心： 报酬 考核 业务人员的销售利益 各级主管的管理利益 考核评价机制 基本法的三个关注点 1、利益设计的目标：增强销售利益，激励业务人员积极主动销售 （一）业务人员的销售利益 2、主要职责：业务拓展，自主销售 3、利益设计：基本报酬+直接佣金（首年绩效、续期绩效）+绩效奖励 加快队伍发展 1、利益设计的目标：淡化主管自主销售业绩，引导主管以团队管理为主。 激励主管主动积极管理队伍，使团队的业绩成为其个人收入的主要来源； 促进主管积极发展扩大团队，使有效扩大团队成为其提高收入的主要手段。 （二）主管人员的管理利益 2、主要职责：团队业绩提升、加快人力有效发展 3、利益设计：管理津贴+职务津贴+育成奖励 管理津贴是主管收入的核心，与团队业绩直接挂钩； 职务津贴是主管收入的相对固定部分，鼓励主管专心发展队伍； 育成奖励按育成的新团队业绩提取，鼓励主管支持准主管育成新团队。 加快队伍发展 1、目标：优胜劣汰。 2、内容：月度综合考评、季度考核。 （三）考核评价机制 月度综合考评 1、考评影响 月度综合考评结果与相关委托报酬项目挂钩。 2、考评的主要内容 侧重活动量、业务品质考评。 季度考核 1、考核影响 职级考核决定保险规划师职级晋升、维持、降级和解除代理合同。 2、主要考核指标 业务系列：FYC、件数、续收率 主管系列：团队FYC、有效人力 保险规划师队伍实行“管理人员—主管—保险规划师”的扁平化管理体制，只设一级主管。 扁平化管理有利于减少管理链条，提高管理效率；同时节约管理成本，提高销售人员利益。 （一）扁平化管理 加快队伍发展 为保证准主管的质量，业务人员达到公司规定的基本条件后（高级及以上业务职级，且任职6个月以上）可向公司提交晋升准主管申请。 为保证主管选拔公平、公正 ，新版办法制定了主管选拔规则，即提交申请后须经公司综合测评、面试评审、公示等程序选拔。选拔通过的，可晋升为准主管。 准主管成立准理财团队，独立运作，公司给予最长四个季度的团队培育期。准主管须在培育期内通过人力发展达成达标团队。如未育成，则退回业务系列。 （二）准主管实行竞争性选拔 在传统考核基础上，引入组织考评模式。 加快队