中海地产项目管理人员日常工作指引初步构想.pdf

《项目管理人员日常工作指引》 初步构想 2010年1月10 日 内容提要 一 背 景 二 总体架构及主要特点 三 总体思路 四 我们的期望 一、背景 问题一：我们是否缺乏经验积累、缺乏沟通？ 问题二：我们到底应该干什么？ 我们到底应该怎么做？ 一、背景 问题一：我们是否缺乏经验积累、缺乏沟通？ 作为中海地产来讲，如果说答案是否定的，应该没有 人反对，事实也是如此： 1. 总部有一套完善的进度、质量安全及成本管理制度； 2. 总部每年举行一次工程管理研讨会； 3. 总部、区域公司及地区公司每年均组织进行各种各样的培 训活动； 一、背景 问题一：我们是否缺乏经验积累、缺乏沟通？ 4. 定期进行后评估报告的学习； 5. 各地区公司有自己的各类经验总结资料，如防水工程、外 墙保温工程、质量通病防治措施等，从我们目前所能搜集 到得资料来看，应该不下几十项。 一、背景 问题一：我们是否缺乏经验积累、缺乏沟通？ 但是，如果从2009年我们所进行的两次质量安全 检查情况来看，答案又可能是肯定的,对此大家应 该也不会否认： 1. 重复劳动。比如同样的技术问题，南京公司解决了，苏州 公司、宁波公司或杭州公司还在探讨。（提到的具体公司 名称，仅做举例之用） 2. 重复错误。比如同样的质量问题，之前南京公司出现过了 ，但苏州公司、宁波公司或杭州公司还相继出现；甚至在 同一间公司内部，上一个项目出现或已经解决的问题，但 在后一个项目依然出现。 一、背景 问题二：我们到底应该干什么？ 作为“工科中海” ，该问题应该不难回答。但是随着公司的 快速扩张，导师制有时已不能满足项目发展的需要，尤其 是海之子及新员工比例较高的项目发展部。 以华东区为例，截止2009年底： 项目管理人员共92人，其中海之子27人，占29%； 中海司龄3年以内的为59人（占64%）、3～5年的为26人（ 占28%）、5年以上的7人（占8%）。 一、背景 问题二：我们到底应该干什么？ 项目管理人员每天的“动作”很多，很繁忙，但“工作”却很 少。最终反映到管理强度及效果上，差距凸显。 以华东区2009年在建的11个项目（其中9个项目物业类型为 ：高层+TH）为例： 一、背景 问题二：我们到底应该干什么？ 按人均管理施工面积计算，最高的项目（高层+TH）达到 47,762m2/人，最低的项目（高层+TH）仅为7,412m /人（2 平均值为22,584m2/人）。 按理说，人均管理施工面积最低的项目，在进度、质量方 面，应该不会比人均管理施工面积最高的项目差，但事实 并非如此。 一、背景 我们到底应该怎么做？ 针对问题一: 就是要使我们所总结的经验教训得以传承，不因人员变动 、个人习惯等原因而束之高阁。 针对问题二： 首先要让项目管理人员清楚地知道自己该干什么，怎么去 干，将多余的“动作”转化为“工作” ；其次要让项目管理人 员清楚地知道怎么独立地去开展工作。 一、背景 我们到底应该怎么做？ 归纳起来，就是要适时地将每个人的“工作”流程化、标准 化，将我们所总结的经验教训系统化、制度化。这就是编 制《项目管理人员日常工作指引》的动因及目的所在。 二、总体架构及特点 总体框架 《项目管理人员日常工作指引》（以下简称“工作指引” ）的总 体框架，概括起来就是“三维一体” （如下图）。 二、总体架构及特点 总体框架 “三维”指工作指引所包括的三个方面内容，即： 日、周、月、季度工作指引； 项目发展阶段工作指引； 分项工程工作指引。 二、总体架构及特点 总体框架