某某某集团薪酬绩效咨询报告.pptVIP

* * * * * * * * * * * * 本次薪酬调整测算 内容 薪酬福利总额 测算薪酬总额调整 2010年总额 2011年测算 调整总额 调整率 1.工资、奖金、津贴和补贴 27,256,437.23 30,373,727.30 3,117,290.07 11.44% 2.职工福利费（计提） 　 　 　 3.社会保险费 5,101,323.21 4,727,248.53 　 　 养老 3,540,354.08 3,260,171.40 　 　 医疗 1,151,468.89 978,051.42 　 　 失业 345,089.54 326,017.14 　 　 工伤 64,410.70 81,504.28 　 　 生育 81,504.28 　 　 4.公积金 3,507,681.12 2,461,593.60 　 　 合计： 35,865,441.56 37,562,569.43 　 　 2011年薪酬总额测算关键因素： 调整后的薪酬预算结构为：12个月月薪 + 年底双薪 + 年终奖金（12个月月薪的10%） 按照人员入籍调研的岗位所在职级进行员工薪酬总额测算； 调整后员工薪酬低于入籍岗位所在职级的最低档，则就近就高进行调整测算； 五险一金企业缴纳基数按照当前缴纳基数。 导读 薪酬管理体系设计 绩效管理体系设计 导读 薪酬管理体系设计 绩效管理体系设计 绩效管理的意义与方法 绩效考核的管理 绩效考核的体系设计 绩效考核的实施 绩效考核的结果应用 绩效考核的实施保障 绩效管理的定义 绩效管理是一个循环往复持续改进的过程，包括“绩效计划”、“绩效执行”、“绩效考核”和“绩效反馈”四个主要的环节； 绩效管理是一个持续不断地沟通交流的过程，该过程是由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法； 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工绩效的改进提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 高效的绩效考核体系是实现公司战略目标的重要工具 帮助公司实现战略目标 能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准； 要求管理者对战略达成共识，帮助管理者在组织中沟通战略； 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实，将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员工的工作职责和公司的目标相连接； 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化； 能为有根据的决策提供支持信息； 能帮助及时发现问题，对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因，鼓励持续的改进； 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然； 能评估流程改进的有效性； 能鼓励团队和协作精神； 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具。 绩效考核体系： 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法 绩效考核结果广泛应用于人力资源管理的诸多职能，直接影响着其它职能的有效发挥 绩效管理/绩效结果 岗位调动晋升 人员培训与开发 职业管理 薪酬管理 基础管理的健全 招聘管理 有些专家把绩效管理做为建立战略性人力资源管理体系的纽带 绩效考核为薪酬管理、晋升、人事调整、培训等人力资源管理活动提供可靠的决策依据 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境，引导员工向企业战略发展的方向共同努力 绩效计划：绩效考核者与被考核者对象一起确定工作任务和考核标准 时间：绩效期间的开始阶段 绩效管理循环 绩效执行和辅导：被考核者执行绩效计划，考核者随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标 时间：整个绩效周期 绩效反馈：考核者就评估的结果与被考核者进行沟通，发现不足，并就改进意见达成共识，甚至形成改进计划 时间：绩效结束阶段 绩效考核：由考核者客观公正地评价被考核者的绩效表现 时间：绩效周期结束阶段 绩效管理是一个循环往复持续改进的过程，主要通过“绩效计划”、“绩效执行”、“绩效考核”和“绩效反馈”四个主要环节实现 导读 薪酬管理体系设计 绩效管理体系设计 绩效管理的意义与方法 绩效考核的管理 绩效考核的体系设计 绩效考核的实施 绩效考核的结果应用 绩效考核的实施保障 绩效管理目的 以实现企业发展战略和发展目标为出发点，保证经营战略的实现为目的 促进企业整体管理水平，工作能力，建立以工作业绩、态度和能力作为衡量绩效好坏的评价体系 为员工指明公司的发展方向和发展重点，形成人人了解公司发展方向，人人关心公司经济效益，人人努力为公司发展贡献力量的局面 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作