04章人力资源规划与招募要点.pptVIP

狭义：是指进行人员供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。 这一过程包括三要素：人员需求预测与人员供给预测、平衡供给与需求。 人力资源规划的目标: ◆得到和保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员； ◆充分利用现有人力资源； ◆预测组织中潜在的人员过剩或人力不足； ◆建设一支高素质、适用性强的员工队伍，增强企业适应未知环境的能力； ◆减少组织在关键或紧急情况下对外部招聘的依赖性。 人力资源规划的关键任务：规划核心人员（2：8法则） 由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关系。当日元升值时，松下的产品就会变得相对昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司对日本劳动力的需求。 1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内将升值30%，他们估计，如果不采取任何措施，公司将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国内拓展业务，而是在世界各地建立“出口中心”，分别到马来西亚、中国、美国去设计和生产电视机和空调。到1995年，事实证明这一决策有效的发展了公司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造成的损失。而那些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁员。 案例讨论 比亚迪裁员风暴 书后 经验判断法 各级管理者凭借经验对未来业务量增减情况 自下而上地确定未来所需人员的方法。 具体做法是：先由基层管理者估计，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层管理者估算平衡，再报上一级的管理者，直到最高层管理者做出决策，然后由人力资源管理部门制定出具体的执行方案。 这是一种非常简便、粗放的人力资源需求预测方法，主要适用于短期的预测。如果企业规模小，生产经营稳定，发展较均衡，它也可用来预测中、长期的人力资源需求。 德尔菲法（Delphi） ①专家参与（20-30名）。 邀请相同或相似学科甚至不同学科的专家共同参与预测，博采众长。 ②匿名进行。 参与预测的专家互不知情，“背对背地”、单独地做出自己的判断。 ③多次反馈。 预测过程必须经过多次反馈，使专家的意见互相补充、启发，并渐趋一致。 ④采用统计方法。 将每次反馈回来的预测结果用统计方法加以处理，做出定量的判断。 优点 博采众长 独立判断 不断聚焦 注意 人数 专家的代表性 问题设计 资料充分 转化比率分析法 根据过去的经验，把组织未来的业务转换为人力资源的需求的预测方法。 具体做法是：先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动增量所需的人员相应增量，再把对实现未来目标的业务活动增量按计算出的比例关系，折算成总的人员需求增量，然后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。 例如，某炼油厂根据过去的经验，每增加1000吨的炼油量，需增加15人，预计一年后炼油量将增加10 000吨，折算成人员需求量为150人，如果管理人员、生产人员、服务人员的比例是1：4：2，则新增加的150人中，管理人员约为20人，生产人员为85人，服务人员为45人。 因为转换比率方法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法，其计算公式为： 计划期末所需员工数量= 趋势预测与回归分析 趋势预测：时间序列分析法 根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量。 回归分析法 X Y：人力资源需求 员工技能数据库 P126-127 人员替换法 P128 内部选拔 激励士气 减低招聘成本 贮备候选人 马尔科夫法 主观判断 组织中的中高层凭经验预估 众多专家参与，独立反馈信息 统计学方法 基于关键经营指标与人力资源需求的固定比率 简单的时间序列分析法 建立人力资源需求量与其影响因素的回归方程 目前业务量+计划期业务量的增长 目前人均业务量*（1+生产增长率） 时间序列分析法 三、 人力资源供给预测 内容及其考虑因素 全国劳动力市场 经济形势、教育发展 所在地区劳动力市场 本地的吸引力 毕业生 闲置人员 退伍军人 外国人 数量 技能 退休、晋升等 本地的吸引力 主要方法 确定组织内部某个特定职位的候选人 转移矩阵 0.05 0.05 0.90 厂长助理 4 见习销售员 3 0.35 0.60 0.05 销售代表 2 0.05 0.1 0.95 销售经理 1 4 3 2 1 2010年 2011年 5 6 7 8 生产管理 生产操作 行政事务 不在企业中 四、 人力资源供求匹配及其平衡规划 需求＞供给 延长现有员工的工作时间 扩大员工招募范围 采取措施降低现有人员流失率 提高员工工作效率 可将部分非核心业务进行外包 需求＜供给 冻结雇用 鼓励员工提前退休