绩效管理形考参考解析详细–完整.doc

绩效管理（省开）形成性考核册 作业一 王君的案例 知识点：绩效考核与绩效管理的关系p4 一、 绩效管理不是什么？??? 在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是： 简单的任务管理； 评价表； ?寻找员工的错处，记员工的黑帐； ?人力资源部的工作； 经理对员工做某事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用； 一年一次的填表工作； ?绩效考核； 对事不对人； 二、绩效管理是什么？ 1、绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。 员工的工作对公司实现目标的影响 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。 ?员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。 ?指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 ?2、 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩效管理的构件共同组成了一个管理循环，这个循环通常分为四个步骤： 3、绩效管理首先是管理绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！” 、绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 三、绩效管理与绩效考核的主要区别：????? ??? 通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。? 答：案例中的错结主要体现在以下方面： 一、人力资源管理部门的工作不到位。 1、没有进行绩效管理工作的相关培训。 这导致两方面后果：第一，部门主管理和员工没有认识到绩效管理的重要性，及其对组织和个人的利益，反而将绩效管理作为了负担，与日常的市场工作相冲突。从王君“考来考去，考得主管筋疲力尽，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑”的抱怨中可见一斑。第二，没有对主管和员工进行绩效考核方法的培训。案例中王君进采用排队法对员工进行排序、让员工自评、随机选取6名下属进行5-10分钟的考核沟通的简单的考核方法，缺乏科学依据，对绩效改进没有实质性的帮助。 2、没有充分发挥绩效管理对企业和个人绩效提升的作用，仅仅为了绩效管理而进行绩效管理。 王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。 1、，从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。 在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。死循环一样，日复一日 三、混淆了绩效考核与绩效管理的关系 绩效管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式的管理活动。（p4） 绩效评估，是对组织内员工、部门或团队的工作行为和工作业绩进行全面地、科学地、系统地定期考察和评价的一种正式过程。绩效评估本质上是为了促进和激励每个员工努力工作，最大可能地挖掘员工的潜能，并为决策者提供有效的信息。（p168） 绩效管理与绩效评估的区别在于：（p4） 1、绩效管理包含的内容更丰富 绩效管理除了强调员工评价的结果也强调绩效信息的分析、员工绩效的改进和提升。 2、绩效管理的实施过程更加完善 绩效管理除了注重员工的结果也注重员工行为。 3、从实施结果来看，绩效管理更为广泛 绩效管理更多地运用