麦肯锡：上海百联（集新团）有限公司抓住机遇.ppt

抓住机遇，打造中国第一、世界一流的流通产业巨头;项目的第二阶段进程安排;本次汇报会的核心议题 ;讨论内容;百联集团立志成为中国第一、世界一流的流通产业巨头;在规模上以两至三倍于行业整体的增长速度迅速扩张，于2010年前跻身财富全球500强之列;;国际流通集团的经验表明，集团应尽可能控制核心业务，以确保资源的合理配置和协同效应;百联目前拥有多家业态重叠的上市公司，长远来看应通过股权结构的调整实现资源的最佳组合;从资源配置和融资角度来讲，整体上市的方案更符合百联长远的反展目标;整体上市需要一定的过程，建议百联采取一步到位的方法，降低资本市场运作成本;讨论内容;要成功实现远景目标，百联应首先明确“有所为，有所不为”的产业组合战略;百联未来的核心产业组合可以概括为三各重点投入业务和四个规模或利润支持业务;成功地实施这一产业组合战略，百联可于2010年跻身于财富全球500强的行列;百联产业组合战略分析;大型综合超市业态将继续在中国迅猛发展;但是百联在大型综合超市的具体经营能力上目前有较大差距;若要在大型综超业态获得前三位的市场地位，百联的门店规模需要在2010年前增长五倍以上;;;2010年，全国大部分城市将都有容纳大型综超的潜力;;大型综合超市业态评估小结;标超业态在大型综合超市、某市场和便利店的挤压中仍有市场潜力，但将增长缓慢;就经营能力而言，百联超市竞争力在国内领先;但获利能力受竞争业态影响明显偏底;;便利店的发展将集中在一些经济较为发达的城市;;百联在便利店拥有两种模式，总体竞争力在国内领先;便利店业态评估小结;超商战略实施的近期重点是对关联业绩杠杆的初步整合;百联产业组合战略分析;驱动;二线城市将提供国内百货店业态中最大的整合机会;就单店经营能力而言,百联远不如国际最佳做法,但与国内最佳水平相比差距较小;而就连锁经营能力而言，百联旗下百货店尚为空白;;百联百货业务未来的扩张应以上海市外的连锁为重点，并购当地百货店与租搂新建并举;潜在扩张城市主要包括二线城市和部分三线城市，当地处于黄金地段的百货商店可作为并购对象;百货战略的实施近期以整合现有16家商店为重点，中长期以强有力的 连锁经营平台在全国扩张;百联产业组合战略分析;百联专业专卖业务的整体规模较小，而且分散于多个业态，尚未在任何领域形成规模;;百联应遵循“有所为，有所不为”的原则，集中发展连锁药店、眼镜店和建材超市三种业态;根据不同的战略方向，各业务的主要工作也各有侧重;专业专卖业态整体评估小结;专业专卖战略的实施近期以提高业务群核心业务的运营能力为重点，中长期提高对集团的利润贡献;百联产业组合战略分析;二、三线城市将进一步推动国内购物中心的发展;百联比较适合选择整体经营的业务模式;虽然没有盟约关系，日本AEON集团旗下的购物中心与零售业务凭借各自实力形成了互动的关系;在积极捕捉机遇的总体战略原则下，百联必须针对本地和上海以外的市场采取两种不同的经营策略;购物中心业务评估小结;购物中心战略地实施近期以确定价值定位及内部战略联盟为重点，中长期则应强调优良财务回报;百联产业组合战略分析;中国的生产资料消费市场增长速度较快，其中纯流通企业的市场份额将保持在30％–35%左右;WTO对配额的取消对百联的直接影响不大，但市场竞争将进一步加大;生产资料业务当前的运营现金流不稳定性较高，需加强控制;百联生产资料业务在长三角地区具备一定的竞争力，但集团未来发展面向全国，竞争力则偏低;综合来看，未来百联生产资料流通业务应调整经营重点;生产资料流通业务评估小结;生产资料战略的实施近期应明确各业务的经营战略，中长期应通过进军长三角达到规模化发展;百联产业组合战略分析;百联目前发展第三方物流的举措和能力远远不足以使其成为一个专业第三方物流提供商;百联应仿效国际成功零售企业，提高自有物流能力，提高零售等关键业务的竞争优势;第三方物流业务评估小结;百联物流战略的实施近期关键于同意内部认识，中长期在于核心业务打造独有竞争优势;讨论内容;建立高效的组织架构和管理流程是确保百联集团战略得以有效落实，实现远景目标的关键所在;经营多元业务的GE公司是通过多级架构实施管理的典型代表;多元业务集团的管理通常通过多级架构实现;长远来看，百联应成立四大业务群和三个直属业务单元，设置相应只能部门，在董事会指导下开展业务;一般而言，董事会主要负责战略的指导及对经营活动的监督，而管理层主要对经营活动负责;百联集团董事会架构可以由三大委员会、财务总监和董秘办组成;集团层面职能部门的设置应以协调集团资源的合理配置以及推行管理流程的执行为目标;人力资源部与业绩考核部分开设立更有利于在百联内部建设公平、有效的业绩文化;百联业务群的划分与设计应遵循五大基本原则;超商业态应成立一个业务群以最大程度地获取协同效应;专业专卖与百货店