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我们建议中建地产采用矩阵制管理模式 适合同城市多项目运作（当前大型房地产企业的主流模式） 建议采用“分阶段职能划分+项目公司全建制+目标责任书/项目公司利润实现主体”的模式： 1、利润规划与利润实现的功能划分，便于事业部控制核心环节、同时不限于日常事务 2、调动项目公司能动性 3、对于B类项目，二级集团转入人员容易安排 4、如同城B类项目的投资主体不同，也适用此模式 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 项目管理模式行业经验介绍（3）—— （完全意义上的）项目公司制 目前尚无典型案例支持 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 基于上述思考，对中建地产城市公司架构的建议 中建地产城市公司 行政人事部 财务资金部 投资发展部 项目管理部 合约采购部 市场营销部 规划设计部 Ｂ类项目 Ａ类项目 项目公司 财务部 工程部 综合部 成本部 前期部 派驻销售组 派驻设计组 城市公司部门职责概述 行政人事部：行政后勤、人力资源、法务、信息化、企业文化、计划管理、流程管理 财务资金部：财务会计、预算、资金、融资工作对接等 投资发展部：区域研究、项目拓展 规划设计部：项目设计管理、区域产品研究 项目管理部：项目计划管理、工程技术支持、工程检查、责权范围内的招标采购事项（主要是组织资质审查及编写技术部分） 合约采购部：本地成本及招标采购管理（对项目公司可做一定的授权） 市场营销部：策划营销、销售管理、品牌推广 客户服务部：客服管理、物业公司业务对接 客户服务部 客户服务部的业务委托物业公司管理、人员由物业公司委派，城市物业分公司经理任命为地产公司助理总经理兼客户服务部经理 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 常见的矩阵制管理模式下的项目部/项目公司职能 项目 拓展 定位 策划 概念/ 方案 初设 施工图 报批 报建 采购 管理 工程 管理 成本 管理 项目营销管理 售后 管理 发展期｜总部偏弱 初期｜总部偏强 负责 负责 负责 负责 首创下发至项目公司 华远把施工图设计放到项目部-实际上总部完成 负责 主要招标采购，小额授权 技术支持 计划审批 项目检查 目标成本 动态成本 重大洽商 合同/结算 负责 直接负责 万科－区级 远洋、首创均由项目部／项目公司负责 远洋、首创由项目部／项目公司负责，但代理公司相对稳定，由总部负责 总部负责价格、进度等，项目部/项目公司执行 远洋07年之前、首创，项目公司负责，总部监控 华远、远洋、首创、万科的市政管理均放在项目部/项目公司 事实上，“本地项目开发为主、同时运作3个以上项目”的开发公司，在业务管理模式上有很大的相似度 我们选取的研究对象：万科城市公司、华远地产、远洋地产、首创置业 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 基于上述论述，对中建地产城市公司架构的建议 中建地产城市公司 行政人事部 财务资金部 投资发展部 项目管理部 合约采购部 市场营销部 规划设计部 Ｂ类项目 Ａ类项目 项目公司 财务部 工程部 综合部 成本部 前期部 派驻销售组 派驻设计组 城市公司部门职责概述 行政人事部：行政后勤、人力资源、法务、信息化、企业文化、计划管理、流程管理 财务资金部：财务会计、预算、资金、融资工作对接等 投资发展部：区域研究、项目拓展 规划设计部：项目设计管理、区域产品研究 项目管理部：项目计划管理、工程技术支持、工程检查、责权范围内的招标采购事项（主要是组织资质审查及编写技术部分） 合约采购部：本地成本及招标采购管理（对项目公司可做一定的授权） 市场营销部：策划营销、销售管理、品牌推广 客户服务部：客服管理、物业公司业务对接 客户服务部 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011
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