案列14某汽车制造小企业在全球性资源中构建组织能力.doc

案例14某汽车制造企业在全球性资源中构建组织能力 以下案例描述了一个汽车制造商，通过在中欧建立供应点来努力构建一个最佳的全球供应基地的过程。案例揭示了公司如何在全球化基础上进行商品细分，树立按全球观念，瞄准一个地区，筛选供应商，对筛选后的供应商进行优先排序等一系列管理过程。 1、商品细分 新兴市场的销售规模扩张是该公司构建全球性采购能力的最初原动力。从销售预测中看出在成熟市场上销售额增长相对平缓，而在新兴市场增长以2位数计。这样的增长速度所需要的产量，使建立一个高度集成的装配工厂成为可能。 公司对所有重要零部件进行综合平衡，而不是逐个零部件去考虑。首先制定了一个商品细分模型，来确定商品能满足不同的战略需要。细分计划主要考虑的是制造和设计的总成本。 运输点数目 减震器 ◆ 物流成本 设计类型 重新设计带来的成本降低的可能性 图1 某汽车制造商对全球商品进行细分 第一种商品细分方案，关注于两个事项，即采购规模与运输成本。矩阵左上方的商品来自个别能满足公司世界范围内需要的供应商；右下角的商品则是支持全球扩张战略而进行当地采购的最佳选择。 第二种细分方案，说明了采用全球统一设计还是采用当地的设计规格时要考虑的因素，主要包括以下四个方面： （1）产品开发成本高，而顾客定制的设计价值低时，新兴市场商品的设计与成熟市场上原先的产品设计完全一样。 （2）同第一条情形完全相反，顾客定制设计带来的成本节约可能性大，公司应创造符合当地顾客需求的新设计。 （3）新设计的价值相对低，产品开发成本也低，公司可以沿用原有设计，但增加一些新的规格说明，以适应当地供应基地的能力。 （4）在地方化设计有很高的价值但产品开发成本也高的关键领域，公司采用了以低开发成本实现地方定制的设计方案，利用原有供应商开发出一系列产品。 综合利用以上两种细分方案，公司得出结论，地毯生产应该和装配厂在同一个地方，因为其生产规模中等且运输成本很高。引擎控制模块运输成本相对低而产品开发成本很高，公司决定采用全球统一设计并在全球范围内配送。 2、树立全球观 尽管商品细分为制定商品资源计划提供了方向性的指导，但它仍无法确保未来目标的实现。不断变换的需求预测以及产品自身的复杂性，对发展全球供应基地提出了严峻挑战。 管理供应基地的第一步是开发一套综合决策支持工具，以增加当前和未来决策的客观性。这套决策支持工具利用销售国和制造国的长期预测，加上一张主要的交通系统的分析，对各种采购决策提供“如果……将会怎样”的说明。尽管计算非常复杂，但模型可以以一种简明易懂的可视化方式给出结果。图11-8给出的是一个简化了的输出结果，用柱状图按国家或地区来显示进口、出口和贸易平衡数据。 图2 全球资源计划决策支持工具产生的演示结果 由于预测的不确定性及计划的长期性，决策支持工具产生的结果并不是最理想的。但是通过分析，至少决策者会明白哪儿的资源市场适宜哪种产品，风险如何，从而做出正面的积极措施来应对。 3、地区选择 为测试从西欧到中欧的资源转移的可能性，公司小组设计了一个转移计划。计划的关键要素在于地区间的劳动力成本差距较大（最高达95%，参见图11-9）。有趣的是，即使中欧工资增长的百分数比德国快得多，但由于基数的巨大差异，两者间的绝对差距仍在拉大。 表1 西欧与中欧的劳动力成本比较 在宏观经济层面上，分析表明差距仍将维持多年。更重要的是，微观经济同样重要：尽管工资和汇率差距未来将减少，但中欧供应商们将有大量机会来提高劳动生产率，而西欧供应商们已开始到达劳动力节约型的资本投资的边际收益点。 尽管有了宏观分析，公司内部许多人仍对这种资源市场的转移持怀疑态度，认为在这样一个不发达地区寻找理想的供应商很难。要想排除人们在中欧采购的疑虑，首先需要证明该地区有着足够数量的供应商基地。 4、筛选供应基地 要想找到大量合格的有潜质的供应商，必须克服信息收集的困难。问题在于，中欧很多国家的供应商都没有先进的信息设施，好在大多数中欧国家都有类似“贸易会”形式的提供本国商业信息的组织。 在本例中，不仅信息有限，同时面临着用多国语言进行交易的困难。但公司在6个不同国家为一系列的相关产品发布了大量信息，以调查潜在供应商的情况。如图11-10所示，对潜在供应商的情况进行了分析，供进一步选择。最终对小范围的供应商进行了书面调查，包括对其质量、可利用的能力和工艺流程技术。