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流程管理方法如何落地  HYPERLINK /home.php?mod=spacecpac=favoritetype=articleid=49361handlekey=favoritearticlehk_49361 收藏  HYPERLINK /home.php?mod=spacecpac=sharetype=articleid=49361handlekey=sharearticlehk_49361 分享 2011-3-22 14:07| 发布者:  HYPERLINK /space-uid-403795.html 小编D| 查看数: 188| 评论数: 2|原作者: 墨染青衣|来自:  HYPERLINK \t _blank 6SQ 摘要: 昨天部门开流程优化方法研讨会。主要是总结10年流程优化项目管理方面存在的一些问题，反思过去一年中流程优化方法的推广效果，希望能更好地完善方法论并很好地应用到10年的工作中。具体细节就不在啰嗦，我主要是想 ... 　　昨天部门开流程优化方法研讨会。主要是总结10年流程优化项目管理方面存在的一些问题，反思过去一年中流程优化方法的推广效果，希望能更好地完善方法论并很好地应用到10年的工作中。 ? 　　具体细节就不在啰嗦，我主要是想说说有关流程管理方法在企业推广和落地的问题。因为之前也有很多网友咨询我类似的问题：流程管理方法如何落地？主要是以流程优化方法论为例讨论一下这个问题，也算是“抛砖引玉”，请大家不吝拍砖。 ? 　　流程优化工作是我们开展最多的一项工作，所以在此方面经验也是非常丰富。为了便于工作中推广，我们甚至专门提炼了一套方法，我们命名为“流程优化六步法” 　　我们在日常工作中非常注意方法论的推广，但我们同样也会遇到类似的困惑：怎么别人就不采用呢？后来我们做了很多方面的尝试，在这方面终于算是有点进步，这也是为何今天想和大家分享的原因。 ? 　　遇到方法推广不力的情况，大多数人都喜欢找外在的客观原因。比如公司在这方面投入资源和注意力不足、别人不重视不支持等等。这些阻力是客观存在的，而且是非常真实地、强大地存在。但如果你的努力就止于此，那么你只能继续“郁郁不得志”下去。突破在哪里？突破在于积极主动。 ? 　　首先你要认识到别人不接受你的方式是很正常的，为什么？因为流程优化项目工作是别人兼职工作，而非主业。流程管理方法论是我们关心的，而不是他有动力、主动关心的。就好像我们对他们的专业同样如耳边风一样。你必须客观接受这个客观现实才行。不要抱怨，抱怨解决不了任何问题，也不要幻想“如果。。。就好了”。你只能基础现状去积极面对，努力改善它。别人为什么要接受你的方法呢？因为这个方法对他的确有好处，实实在在的好处，而且是一点就透的好处。 ? 　　大部分人的做法是在公司内部做培训，为了加强效果一遍遍地培训。做到最后，流程管理人员像“过街老鼠”。原因就在于培训对于方法论的落地只起10%的作用，就相当于告诉别人有这么回事。这也是不有意贬低培训的作用，这是非常残酷的客观事实。要落实到实际工作中，还有漫长的路要走。你心不甘是吧？想想你接受过的培训，培训效果难道不是一样吗？除了记住一些大的概念，你难道在2个小时的课程中掌握了所有吗？ ? 　　根据我们的经验，一套方法真正落地，只有别人在应用的时候才能记住它的好。所以，这就是方法落地的关键所在。我举几个例子帮助大家理解。 ? 主动提示别人应用 ? 　　生物学上，只有不断刺激才会形成习惯，这同样适合于此。培训过后大家已经把“流程六步法”跑到脑后了。那么在流程优化项目工作正式启动后，你就需要在必要的节点（比如六步）和必要的时刻（在此项目的风险点和核心质量把控点），把方法搬出来。比如发一个友好提示邮件，内容要非常简练。主要是把接下来的步骤、大概的工作、开展的方法、重要的风险及质量点、以往项目的案例模板发给项目经理参考。这个时候，一般项目经理是比较乐意接受的。当然，如果你的公司有专职流程优化项目管理人员可能不能这么做，这样做也许他会反感，但对于大多数公司兼职推行流程优化工作的情形下，这样做有利于与项目组建立信任、推广流程优化方法、把控项目质量和风险，这是共赢的！ ? 　　在一些颗粒度比较大的优化项目上线时，测试往往是非常至关重要的环节，可以说关乎整个项目的成败。但经验不足的项目经理会这样安排测试工作：A和B下周做测试。这样就行了吗？远远不行。到底该怎么测试才能保证效果呢。这其中涉及到测试方案全面性的设计，涉及到测试过程的管理及人员安排等一系列问题。所以，针对核心项目，我们有时候亲自编排“提示性”《上线测试设计表》，比如我们会考虑到新流程需要测试的单量、单的类型、交叉功能点、不同区域、服务器负荷等等。项目经理看到这样的例子，马上就会心领神会。08年