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绩效管理体系知识培训 使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控 考核只是绩效管理的一个环节 平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式 部门二级KPI体系设计 指标设计应符合SMART原则 S (specific results)—即规定一个具体的目标 M (measurable)—即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果 A (accepted)—即设定的目标应被管理人员和员工双方接受 R (relevant)—即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 T (time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 考核指标设计的基础是清晰的计划和职责 根据计划确定、分解考核指标示意图 计划目标清晰，主要考核指标也就确定 考核指标还应根据职责进行分解制定 管理类、服务性部门的考核主体，应该是内部客户——被服务部门 考核指标有定量和定性两种 指标的评估标准制定方式的举例 例一：定性指标的标准制定 例二：根据PDCA的管理闭环性质给定性指标设定考核标准 例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准 设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑 考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素 指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键； 从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类： 1）保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性； 2）保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，则操作成本会很高： 如：“部门资料保存完整率达95％以上，每降低5％，此项扣1分”就是一个统计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资料，扣0.5分” 又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝火灾的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得0分”； 3）提升工作质量的指标：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩 绩效管理与绩效考核 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效 计划 实 施 考核 报 酬 宏观绩效管理 微观绩效管理 计划 辅 导 检查 反 馈 绩效管理的过程及两类循环： ≠ 绩效管理 绩效考核 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 员工绩效管理的五项基本原则 员 工 懂 得 应 该 做 什 么 ， 会 被 如 何 考 核 员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何 ， 因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导 员 工 需要 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 挂 钩 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色 公司高管层 企业战略目标、经营计划、激励政策与措施 公司人力资源部 考核制度的制定，考核的组织 各级管理者 考核指标的确定，考核标准的建立 各级管理者及员工 绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等） Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 绩效目标设定 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Cli