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试析当期企业推行全面预算管理中存在的问题 　　 摘 要：全面预算管理是对公司的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，来实现公司既定的战略目标，但是，目前我国企业在实施全面预算管理过程中，仍存在不少的问题和误区。 　　 关键词：全面预算管理 现金流量 编制 　　 　　 全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动，经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。 　　 一、企业全面预算管理的特征 　　 1.综合性。企业存在的原因是企业内部交易的成本低于市场交易或市场契约的成本，从而能够节约社会成本。从机制上讲，全面预算化管理能更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。 　　 2.战略性。全面预算管理要将市场和企业有机地联系在一起。预算不仅仅是某个时点的预算，而且是一个滚动式的概念，是持续不断的。预算必须考虑企业的生命周期，特别对于目前国内企业资产重组、企业合并、企业兼并、企业拍卖、股份制等改革实践，在做预算时必须将这些因素充分考虑进去。 　　 3.机制性。预算本身是个机制化的过程，具有鲜明的程序性，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，机制设立的目的是为了降低预算风险。从预算本身的管理角度看，它是自我约束、自我管理的一种机制。 　　 4.市场性。全面预算管理是企业以效益为出发点，以市场为导向，以企业财务管理体系为保障，全面控制企业生产经营活动的管理模式。 　　 二、合理的预算管理内容 　　 在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合” 　　 第一，预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。 　　 第二，进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。 　　 第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。在预算执行过程中必须围绕实现企业预算落实管理制度、落实经营策略、强化企业管理，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产、营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。 　　 第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。 　　 三、目前企业在实施全面预算管理中存在的误区 　　 1.编制预算属纯财务行为。在实务中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的，如企业安排部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应从财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑，在安排收入预算时，不应仅考虑新增供货合同的情况，而应从会计对收入确认的原则和方法角度，充分考虑原有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况等等。 　　 2.预算编制方法模式化。按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、具体单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化，甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。 　　 3.对编报预算的准确度急于求高。预算是企业对未来(一般指下年度)行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。事实上，要求预算单位一下子将预算确定得很准确也不现实，需要一个渐进的过程。 　　 4.预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。为了使预